Управление конфликтами. Менеджер как посредник в урегулировании конфликтов между подчиненными на примере конкретного предприятия

Приведенный пример бестактного отношение начальника к подчиненному подтверждает необходимость того, чтобы руководитель придерживался общепринятых норм, составляющих культуру общения. Он должен сдерживать свой темперамент, демонстрировать выдержку и достоинство. Привлеченному в конфликт руководителю нужно непременно преодолеть «управленческий психоз», использовать свои усилия не на то, чтобы любой ценой взять верх в противостоянии, а на то, чтобы отыскать самый короткий и наименее болезненный путь к восстановлению взаимоуважения и доверия. Руководитель, следуя гуманистическим требованиям нашего времени, обязан с уважением относиться к личности каждого подчиненного, уважать его достоинство, ни в какой форме не допускать унижения человека.

Те конфликты, которые связаны с отступлениями от трудового законодательства, показывают, с одной стороны, правовую неграмотность, а с другой - попытки некоторых руководителей (особенно из числа недобросовестных предпринимателей) обойти закон, выявить свавильнисть. Например, часто встречается несоблюдение существенных требований КЗоТа о расторжении трудового договора (контракта) по инициативе администрации.

Руководитель должен знать и применять в своей практической деятельности законодательство страны, а также другие нормативные акты - приказы, постановления правительства, официально утвержденные положения и т. п. Как потенциальный субъект конфликта руководитель, менеджер должен подавать пример почтительного отношения к законам, верности моральным и трудовым традициям, стремление к партнерского взаимодействия.

Взятые из жизни примеры подтверждают, что необьективнисть руководителя, которая вызывает конфликт, может быть следствием как заниженной, так и завышенной оценки результатов деятельности и поведения подчиненных. Среди типичных ошибок завышение оценок называются дружеское отношение на основе неформального общения, желание быть добрым и великодушный, предоставление преимуществ симпатичным людям и т.д. Занижение оценок становится возможным в результате преднамеренного стремления к наказанию, личной антипатии или «шлейфа» плохой репутации, немилости сотрудника эффективно представить проделанную работу и т.д.

Несправедливость со стороны руководителя в оценке работы и поведения своих подчиненных проявляется, в частности, в практике применения поощрений и наказаний, установление должностных окладов и размеров дополнительных выплат, заполнение вакансий, в попытках скрыть неприятную информацию, пренебрежение убедительными аргументами.

Руководитель в силу социального ранга, своих обязанностей, прав и полномочий в отношении других людей и персонала является выразителем лояльности (корректности, доброжелательности. В первую очередь от него зависит создание в большом или малом коллективе атмосферы, способствующей свободе и уважении к личности, проявлению инициативы, справедливой вознаграждении за работу, предотвращению негативным последствиям любых конфликтов, особенно тех, которые возникают на почве недовольства условиями труда и общения .

Главное для руководителя - вдохновить сотрудников, обеспечить их согласованную взаимодействие, уберечь от незаслуженной образ, который неизбежно порождают расстройство, отвести от эгоизма и нездоровой конкуренции. Будет противостоять разрастанию дисфункционального конфликта тот начальник, который, хотя и выступает одной из сторон конфронтации, но стремится и умеет находить точки совпадения межличностных интересов, сближение внутригрупових и межгрупповых позиций .

Характеризуя посредническую и арбитражную роль руководителя в конфликтных условиях, важно принять во внимание следующее положение: управление персоналом, включая и разрешения конфликтов, не сводится к выдачи распоряжений, командование людьми; это скорее забота о рациональном использовании человеческого ресурса с точки зрении интересов как организации предприятия), так и каждого работника в отдельности. Причем менеджер должен считаться с интересами учредителей (собственников) предприятия, наемных работников фирмы, потребителей произведенных товаров и услуг, постоянно видеть возможен в рамках рыночных отношений не избежал интересов различных социальных групп и их представителей - расхождение, что часто становится источником тяжелых для решения проблем , причиной возникновения конфликтов.

В заповедях руководителя, который оказался в роли посредника или желаемого сторонами - конфликтерамы арбитра, есть такие простые правила. Во-первых, воспринимать конфликт как естественный проявление человеческого общения, нормальный способ социального взаимодействия, отношений людей, занятых совместной деятельностью. Во-вторых, уметь анализировать конфликтные ситуации, определять истинные причины возникновения конфликтов, цели и особенности поведения сторон - конфликтерив. В-третьих, владеть механизмом управления конфликтами, набором соответствующих приемов и процедур, навыками конструктивного воздействия на персонал в конфликтных условиях; направлять конфликты, если возможно, в функционально-позитивное русло и сводить к минимуму их негативные последствия; всесторонне оценивать итоговый результат конфликта, произошло, его серьезность и влияние на отдельных лиц, группы работников, на коллектив в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Сущность и  природа конфликта в организации.

3.1Характеристика  деятельности ОАО “Быстробанк”

Сведения о создании и развитии кредитной организации-эмитента.

Инвестиционный Кредитный Банк “ИжЛадабанк” (открытое акционерное общество) создан решением собрания акционеров от 21.02.1992г. на неопределенный срок.

Краткое описание истории и развития кредитной организации- эмитента.

Цель создания - развитие финансового рынка региона за счет удовлетворения потребностей клиентов (предприятий, организаций и граждан Удмуртской Республики) в высококачественных банковских услугах и получение в результате этого прибыли, достаточной для инвестиционной привлекательности банка и для его динамического развития.

Основной принцип работы банка- взаимная справедливость, открытость, обязательность. Особое внимание руководством и коллективом банка уделяется равноправности и конфиденциальности отношений с клиентами.

14 января 2005 года Инвестиционный Кредитный Банк “ИжЛадабанк” включен в реестр банков-участников системы обязательного страхования вкладов под номером 450.

Основная хозяйственная деятельность предприятия.

Основная деятльность (виды деятельности), (преобладающая и имеющая приоритетное значения для кредитной организации-эмитента):

1. привлечение денежных средств физических лиц во вклады (до востребования и на определенный срок) в рублях и иностранной валюте;
2. размещение привлеченных во вклады (до востребования и на определннный срок) денежных средств физических лиц от своего имени и за свой счет в рублях и иностранной валюте;
3. открытие и ведение банковских счетов юридических лиц и ссудных счетов физических лиц в рублях и иностранной валюте;
4. размещение привлеченных во вклады (до востребования и на определенный срок) денежных средств юридических лиц от своего имени и за свой счет в рублях и иностранной валюте;
5. операции с ценными бумагами.

 

 

 

 

 

 

3.2 Организационная структура

 

 

3.3 Причины и  виды конфликтов в организации.

 Причиной  трудовых конфликтов довольно часто становятся  различные представления сотрудников и руководства о ценностях, целях предприятия, о возможностях самореализации персонала.

К основным причинам конфликтов в организациях относятся:

1.   Ограниченность ресурсов, распределяемых в организации. Как известно, ресурсы в любой экономической системе ограничены, а потребности людей ограничения не имеют. Поэтому даже самые крупные и богатые организации всегда испытывают дефицит ресурсов. Необходимость их распределения неизбежно ведет к конфликтам. Люди хотят получать все больше и больше и ищут способы удовлетворения собственных потребностей, которые кажутся им вполне обоснованными. То, что является препятствием в получении доступа к ресурсам, будет для них причиной конфликта.

2. Взаимозависимость  задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи.

Например, руководитель производственного подразделения может объяснить «низкую производительность труда своих подчиненных неспособностью ремонтной службы быстро и качественно ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы может, в свою очередь, винить отдел кадров в том, что не приняты новые работники, в которых так нуждаются ремонтники.

Несколько инженеров, занятых разработкой одного изделия, могут обладать разным уровнем профессиональной квалификации. В этом случае специалисты более высокой квалификации могут быть недовольны тем, что слабые инженеры тормозят выполнение работы, а последние недовольны тем, что от них требуют невозможного. Взаимосвязанность задач при неравных возможностях приводит к конфликту.

3. Различия в  целях. Вероятность этих конфликтов в организациях возрастает по мере увеличения организации, когда она разбивается на специализированные подразделения. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве более разнообразной продукции, исходя из спроса (потребностей рынка); при этом производственные подразделения заинтересованы в увеличении объема выпуска продукции при минимальных затратах, что обеспечивается выпуском простой однородной продукции. Отдельные работники тоже, как известно, преследуют собственные цели, не совпадающие с целями других,

4. Различия в  способах достижения целей. У руководителей и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, даже при отсутствии противоречивых интересов. Например, все хотят повысить производительность труда, сделать работу более интересной, но о том, как это сделать, люди могут иметь разные представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение самое лучшее.

5. Неудовлетворительные  коммуникации. Конфликты в организациях очень часто связаны с неудовлетворительными коммуникациями/Неполная или неточная передача информации или отсутствие информации вообще является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами.

6.   Обманутые надежды. Обещания, данные людям, не выполняются

7. Различия в  психологических особенностях. Это еще одна причина возникновения конфликтов. Как уже говорилось, не следует считать ее основной и главной, но игнорировать роль психологических особенностей тоже нельзя. Каждый нормальный человек обладает определенным темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т. д. Каждый человек своеобразен и уникален. Порой психологические различия участников совместной деятельности столь велики, что мешают ее осуществлению, повышают вероятность возникновения всех типов и видов конфликтов. В этом случае можно говорить о психологической несовместимости. Вот почему в настоящее время менеджеры все большее внимание уделяют подбору и формированию «слаженных» команд.

Совместимость характеров дело довольно сложное и тонкое. Здесь требуется определенное различие, несходство характеров, что делает возможным их «взаимодополняемость» («властный характер» — «склонный к подчинению»), такая пара людей более совместима, чем люди с похожим, одинаково «властным» характером. Но есть качества характера, которые требуют подобия, а их несовпадения часто вызывают конфликт («аккуратный» и «неряшливый», «честный» и «лживый» малосовместимы).

Каждый человек по-своему уникален и своеобразен. Если психологические различия участников совместной деятельности настолько велики, что мешают ее осуществлению, то можно говорить о «психологической несовместимости» сотрудников. Вот почему современные руководители все большее внимание уделяют подбору и формированию «слаженных» команд. «Психологическая совместимость» — это достаточно сложное и тонкое понятие. С одной стороны, различия в характерах дополняют партнеров по общению (например, «властный характер» — «характер, склонный к подчинению» — такая пара людей более совместима, чем люди с одинаковым «властным характером» — «два медведя в одной берлоге»). С другой стороны, отдельные качества личности для совместимости людей требуют подобия; их совпадение способствует этому, а несовпадение— ведет к конфликту (например, «аккуратный» — «неряшливый», «честный» — «лживый» являются малосовместимыми партнерами по общению).

И еще немаловажными факторами, провоцирующими конфликты, являются нарушения  принципов управления.

• Принцип инструкций: Управлять предпочтительно с помощью правил и инструкций, а не приказов и распоряжений.
• Принцип близости: Вопросы должны решаться как можно ближе к тому уровню, на котором они возникли,
• Принцип оперативности: Руководитель должен оперативно реагировать на происходящее, чтобы подчиненные постоянно ощущали, как их действия оцениваются руководителем.
• Принцип воспитания: Руководитель должен постоянно воспитывать подчиненных - словом и делом.
• Принцип делегирования: Делегирование полномочий продуктивно только тогда, когда управленческая ответственность остается за руководителем.
• Принцип терпения: Во взаимоотношениях с подчиненными руководитель должен проявлять бесконечное терпение.
• Принцип ответственности: Работник должен отвечать только за то, на что он в состоянии влиять.

Рассмотрим конфликт, который возник в кредитном отделе ОАО “Быстробанк” в отделе оформления кредитных операций.