Управление конфликтами. Менеджер как посредник в урегулировании конфликтов между подчиненными на примере конкретного предприятия

“Менеджер дает срочное задание сотруднику которое он принимается выполнять немедленно. Вскоре другой менеджер принес задание тоже срочное. Специалист объясняет, что выполняет уже срочную работу и не может сию минуту взяться за новое задания. Он настаивает, а специалист отказывается. Второй менеджер идет жаловаться начальнику, но того нет, он возвращается и продолжает настаивать на своем. Разговор пошел на повышенных тонах, после чего специалист по кредитам наделал много ошибок в работе и в итоге оказался не доволен и первый менеджер” Нельзя сказать, что ситуация повторяется ежедневно, но время от времени она повторяется

Руководитель, когда он на месте, решает, какое задание делать раньше. Но когда его нет, случаются конфликты.

Конфликтная ситуация - в неудовлетворительной организации труда. Инцидентом послужило стечение обстоятельств -возникновение одновременно двух срочных работ.

Руководитель данного подразделения, встречаясь с подобными ситуациями, должен был (совместно с работницей) разработать инструкцию о порядке выполнения заданий, предусмотрев в ней процедуру разрешения подобных вопросов, по возможности, без своего участия, то есть действовать в соответствии с принципом «управлять предпочтительно с помощью инструкций, а не распоряжений».

Руководитель, игнорирующий этот принцип, перегружает себя мелкими делами, решением вопросов, которые можно было разрешить в зародыше, раз и навсегда.

Рядом с рабочим местом работницы должна быть вывешена утвержденная руководителем инструкция о порядке выполнения работ (а заодно и требования к сдаваемым материалам). В инструкции следует указать, что время подачи работы регистрируется, и выполняются работы в порядке их поступления. Срочные работы должны иметь определенные признаки - визу руководства и указания о их первоочередности.

Мы имеем случай, когда есть одна конфликтная ситуация и инцидент: конфликтная ситуация - неудовлетворительная организация труда плюс инцидент - возникновение одновременно двух срочных работ, и в результате -конфликт.

Рассмотрим следующий конфликт на примере этого же отдела.

«В кредитном отделе работают три специалиста одинакового уровня квалификации. В скором времени освобождается долженность руководителя этого подразделения. Все, троя, претендуют на руководящую долженность. В отделе возникло острое соперничество, слухи, интриги».

Данный конфликт содержит в себе одну конфликтную ситуацию (отсутствие системы подготовки и продвижения кадров) и инцидент (стечение обстоятельств, когда несколько претендентов одновременно желают получить повышение). Если не работать над устранением конфликтной ситуации, то конфликт рано или поздно произойдет - в этом смысле он закономерен. Основанием для такого утверждения служит то, что  при наличии конфликтной ситуации для возникновения конфликта достаточно инцидента. А инциденты происходят почти независимо от нашей воли, в силу не зависящих от нас обстоятельств.

Чтобы предотвратить конфликт, необходимо:

• работать над устранением конфликтной ситуации;

• быть предельно внимательным, стараться избегать инцидентов. Особенно последнее важно, если конфликтная ситуация оказывается неустранимой.

 

Наличие списков резерва на выдвижение не облегчает ситуации, так как списки эти составляются довольно формально, они быстро устаревают, но самое главное - не ведется подготовка претендентов на повышение: обучение, стажировка, временное исполнение обязанностей. Отсутствуют также четкие требования к соискателю соответствующей должности.

Поэтому назначение в основном определяется личными пристрастиями вышестоящего руководства, отсюда и возникновение интриг и слухов. Инцидентом может быть любое слово или действие руководителя, истолкованное в ту или другую сторону.

В данном случае менеджерам более высшего уровня необходимо разработать программу подготовки и продвижения кадров. И оперативно вносить в нее корректировки по высвобождающимся вакансиям и кадровому резерву. А так же знакомить номинальных претендентов с требованиями соответствующей должности, делая это максимально открыто. 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В любой организации, какая бы успешная она не была могут и должны возникать конфликты. Необходимо правильно к ним относиться. Конфликт в организации не должен оставаться без внимания руководителя.

Существуют разные точки зрения в отношении конфликта:

· менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит организации только вред. В таком случае дело менеджера — устранить его любым способом;

· сторонники второго подхода считают, что конфликт — это нежелательный, но довольно распространенный побочный продукт организации и менеджер должен устранить его, где бы он ни возникал;

· менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но необходим и потенциально полезен. Например, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Они полагают, что, как бы ни росла и как бы хорошо ни управлялась организация, конфликты будут возникать всегда и это вполне нормальное явление.

В зависимости от того, какой из этих точек зрения придерживается менеджер, и будет зависеть процедура преодоления конфликта.

Суть стратегии окончательного разрешения конфликта состоит в совместном поиске и устранении причин, породивших конфликтную ситуацию, в добровольном сотрудничестве сторон в прекращении противоборства. Такая стратегия выгодна и руководителю (она снимает напряженность в коллективе), и участникам конфликта, и всем не участвующим в конфликте членам коллектива. Руководителю важно помнить, что конфликты, как правило, не «саморазрешаются». Надежды на это напрасны, уходит лишь время, осложняются отношения в организации. Поэтому необходимо принять все организационные и иные меры для разрешения конфликта, но они должны быть приняты в рамках закона, моральных установок.

Методы, используемые руководителем для разрешения конфликта, обычно подразделяются на структурные и межличностные. Структурные методы связаны с изменениями в структуре организации, перераспределением полномочий, переводом служащих на другие должности, улучшением материальных и иных условий работы организации и ее сотрудников.

Межличностные методы разрешения конфликта связаны с воздействием менеджера на поведение отдельных людей и их неформальных групп внутри подразделения. Для преодоления межличностного конфликта могут использоваться различные способы убеждения и принуждения. Руководитель может ограничиться беседой с конфликтующими служащими, может применить меры поощрения к служащему, которого в чем-то ущемили (например, повысить в должности, назначить премию, повысить в пределах тарифной сетки должностной оклад и т.д.). К числу мер принуждения относятся замечание, выговор и другие меры, вплоть до увольнения в соответствии с законом служащего, который постоянно провоцирует дисфункциональные конфликты в коллективе, мешая организации выполнять ее управленческие обязанности.

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы:

1. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. “Конфликтология” Москва ИНФРА-М 2004
2. Гришина Н.В. “Психология конфликта” Москва 2008
3. Под редакцией А.Я. Кибанова “Конфликтология” М.: ИНФРА-М, 2006
4. Попова Т.Е., Бобрешова И.П., Чувашова И.Т. “Конфликтология” Оренбург 2004
5. Райгородский Д.Я. “Христоматия. Психология деловых конфликтов” Самара: издательский дом “Бахрах-М” 2007
6. Цой Л.Н. “Практическая конфликтология”
7. “Кадровик. Кадровый менеджмент” 2011
8. Справочно правовая система “Консультант плюс”
9. http://www.soc.pu.ru/materials/kozlovskiy

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание.

1. Природа конфликта.

1.1. Понятие конфликта.

1.2 Объект и предмет  конфликта.

1.3 Действующие лица конфликта.

1.4  Групповые конфликты.  Механизмы возникновения межгрупповых конфликтов.

1.5 Межгрупповые конфликты  в организациях.

1.6 Причины конфликтов, порожденные  трудовым процессом.

1.7Трудовые конфликты  и пути их разрешения.

2. Конфликты, необходимость  управления ими и пути преодоления.

2.1. Методы разрешения конфликтов.

2.2. Стратегии и тактики  поведения участников конфликта.

2.3. Стратегия управления конфликтом со стороны руководителя.

3. Сущность и природа конфликта в организации.

             3.1. Характеристика деятельности ОАО “Быстробанк”.

             3.2.Организационная структура.

             3.3.  Причины и виды конфликтов в организации.

Заключение.

Список используемой литературы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

МИНОБОРНАУКИ РОССИИ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Ижевский государственный технический университет

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа по дисциплине: Менеджмент

на тему: Управление конфликтами. Менеджер как посредник в урегулировании конфликтов между подчиненными на примере конкретного предприятия.

 

 

 

 

 

Выполнила: студентка гр. 6-51-6 Кузьмина Е.А.

Проверила: доцент Малихова Д.М.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ижевск 2011