Управление конфликтами на предприятии

Различают структурные методы и межличностные стили решения конфликтных ситуаций. К числу структурных методов относят:

• разъяснение требований к работе;
• координационные и интеграционные механизмы;
• общеорганизованные комплексные цели:
• структурирование системы вознаграждения.

Разъяснение требований к работе. Этот метод является одним из лучших в управлении персоналом. Целью предотвращения дисфункционального конфликта. И основан на деятельном разъяснении, сотрудникам заданий, возможностей информационного обеспечения. Путей и способов взаимодействия, возможных взаимозависимостей, уровня достигаемых результатов и т. п. При использовании этого метода важна роль руководителя как координатора заданий, регламентов управления, правил и процедур выполнения работ, а так же принятой системы контроля исполнения и оценки индивидуального вклада в решение задач подразделения.

Координационные и интеграционные механизмы. Одним из самых распространенных координационных механизмов является иерархическая структура руководства и подчинения (цепь команд). Если два и более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, то конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю. Принцип единоначалия укрепляет иерархическую структуру и способствует предотвращению и разрешению конфликтных ситуаций, так как заранее известна и четко исполняется соподчиненность звеньев управления и отдельных сотрудников. Для предотвращения межгрупповых конфликтов и разрешение возникающих споров полезны средства интеграции в форме межфункциональных групп, совместных совещаний, координаторов проектов в матричной структуре управления.

Общеорганизационные комплексные  цели. Идея, заложенная в основу этого метода, заключается в кооперации усилий ряда отдельных сотрудников, групп, подразделений для достижения общей цели. По сути, этот метод управления организацией или подразделением по целям, когда на всех уровнях управления вплоть до исполнения устанавливаются скоординированные цели, направленные на достижение главной цели организации. В этом случае особую важность приобретает грамотно сформированная миссия организации и гибкая система контроля и координации.

Структурирование системы  вознаграждения. Вознаграждение можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияния на поведение сотрудников, чтобы избежать дисфункциональных последствий. В основу этого метода положено систематическое скоординированное использование системы вознаграждения и поощрения тех уровней управления и отдельных лиц, которые способствовали осуществлению общеорганизационных, а не мистических целей. Этот метод дает возможность руководителям подразделений самостоятельно решать, каким образом вести себя в конфликтах с другими подразделениями, чтобы не нарушать условий достижения целей организации.

В межличностных конфликтах важно оценить неизбежность конфликта, его цели, средства, силы и поддержку обеих сторон. Самое опасное - это не замечать назревшего конфликта, что накаляет эмоции и втягивает в конфликт новых участников. Для разрешения конфликтов необходимо:

• взять под контроль эмоции, осознать причину своего страха, гнева, обиды;
• понять истинные причины и цели конфликта, осознать «чего я добиваюсь?», «чего он добивается?»;
• локализовать конфликт, не двигать несколько причин, не вспоминать прошлых обид;
• внимательно выслушать оппонента и понять его позицию, попросить высказать факты, но не свою точку зрения;;
• установить доброжелательный тон разговора;
• разработать конфликт пункт за пунктом, пытаясь не переубедить (это, как правило, бесполезно), а прийти к согласию;
• мыслить позитивно, то есть найти общность взглядов и интересов;
• согласиться с тем, что оппонент прав;
• помнить, что ничто так не разоружает оппонента, как создание ему условий почетного отступления;
• при необходимости прибегнуть к услугам «третьего» судьи, то есть авторитетного третьего лица.

В практике решение конфликтных  ситуаций рекомендуется использовать две возможные стратегии:

1. партнерство- ориентация на учет интересов и потребностей второй конфликтующей стороны, поиск согласия и приумножение общих интересов;
2. напористость- реализация собственных интересов, достижение собственных целей;

Внутри этих двух стратегий  существуют пять основных тактик поведения:

• избежание (низкие значения напористости и партнерства одновременно), стремление не брать на себя ответственность за принятие решения, не видеть разногласий, отрицать конфликт, считать его безопасным;
• уступка или приспособление (низкие значения напористости при высоком стремлении к партнерству), стремление сохранить или наладить благоприятные отношения, обеспечить интересы партнера путем сглаживания разногласий, готовность уступить, пренебрегая собственными интересами, уйти от обсуждения спорных вопросов, согласиться с требованиями и претензиями;
• противоборство или соперничество (высокое значение напористости при низком значении партнерства), стремление настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, занятие жесткой позиции непримиримого антагонизма, в случае сопротивления - применение власти, принуждения, использование зависимости партнера;
• компромисс (средние значения напористости и партнерства), стремление урегулировать разногласия, уступая в чем-то взамен на уступки партнера, поиск средних решений, когда никто много не теряет, но много и не выигрывает;
• сотрудничество (высокие значения напористости и партнера), поиск решений, полностью удовлетворяющих интересы обеих сторон в ходе открытого обсуждения.

Тактика сотрудничества позволяет достичь наиболее эффективных  решений при сохранении дружеских  отношений. Однако специалисты психологи  утверждают о необходимости использования всех пяти тактик в зависимости от условий конкретной конфликтной ситуацией.

 

1.4 Динамика конфликта

Важной характеристикой  конфликта является его динамика. Динамика конфликта как сложного социального явления находит  свое отражение в двух понятиях: этапы конфликта и фазы конфликта.

Этапы конфликта отражают существенные моменты, характеризующие развитие конфликта от его возникновения и до разрешения. Поэтому знание основного содержания каждого из этапов конфликта важно для его прогнозирования, оценки и выбора технологий управления этим конфликтом.

Основные этапы:

1. Возникновение и развитие конфликтной ситуации. Конфликтная ситуация создается одним или несколькими субъектами социального взаимодействия и является предпосылкой конфликта.

2. Осознание конфликтной ситуации хотя бы из участников социального взаимодействия и эмоциональное переживанием этого факта. Следствиями и внешними проявлениями подобного осознания и связанных с ним эмоциональных переживаний могут быть: изменение настроения, критические и недоброжелательные высказывания в адрес своего потенциального противника, ограничение контактов с ним.

3. Начало открытого конфликтного взаимодействия. Этот этап выражается в том, что один из участников социального взаимодействия, осознавший конфликтную ситуацию, переходит к активным действиям, направленным на нанесение ущерба «противнику». Другой участник при этом сознает, что данные действия направлены против него, и, в свою очередь, принимает активные ответные действия, против инициатора конфликта.

4. Развитие открытого конфликта. На этом этапе участники конфликта открыто заявляют о своих позициях и выдвигают требования. Вместе с тем они могут не осознавать собственных интересов и не понимать сути и предмета конфликта.

5. Разрешение конфликта. В зависимости от содержания, решение конфликта может быть достигнуто двумя методами (средствами):

1) педагогическим (беседа, убеждение, просьба, разъяснения);

2) административным (перевод на другую работу, увольнение, решение комиссией, приказ руководителя).

Фазы конфликта. Непосредственно связаны с его этапами и отражают динамику конфликта, прежде всего с точкой зрения реальных возможностей его разрешения.

Основные фазы:

1. начальная фаза
2. фаза подъема
3. пик конфликта
4. фаза спада

Фазы могут повторяться  циклически. Например, после спада в 1-м цикле может начаться фаза подъема 2-го цикла с прохождением фаз пика и спада, затем может начаться 3-й цикл. При этом возможности разрешения конфликтов в каждом последующем цикле сужается.

Взаимосвязь фаз и  этапов конфликта, а также возможности менеджера по его разрешению отражены в таблице 1.3

Таблица 1.3

Соотношение фаз и  этапов конфликта

Фаза конфликта	Этап конфликта	Возможности разрешения конфликта (%)
Начальная фаза	Возникновение и развитие конфликтной ситуации; осознание  конфликтной ситуации...	92%
Фаза подъема	Начало открытого конфликтного взаимодействия	46%
Пик конфликта	Развитие открытого  конфликта	Менее 5%
Фаза спада	-	Около 20%

 

Итак, в части « Методология  управления конфликтными ситуациями», мы выяснили:

1) какие существуют виды конфликтов. Дали им общую характеристику, в основе которой лежит социально-экономическая сфера, противоречия во взглядах и т. д. Самым ярким, является межличностный конфликт, причиной которого повлиял на расхождение в целях между сотрудниками одного ранга. Которые старались предложить разные точки зрения, с целью повышения самооценки, повышения по служебной лестнице. Межличностный конфликт можно рассматривать, как столкновение личностей.

2) у каждого метода  управления конфликтами имеется  свой определенный характер, позволяющий грамотно управлять ситуацией. Направленный на достижение главной цели.

3) динамика, является  важной характеристикой конфликта,  которая позволила рассмотреть  этапы и фазы конфликта. И  сделать небольшой вывод, что  знание основного содержания конфликта и важно для прогнозирования оценки выбора технологий, а также реальных возможностей в каждом цикле.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ конфликтных  ситуации в ООО «Атлант»

 

2.1 Общая характеристика  предприятия 

ООО «Атлант» было создано 27 марта 2000 года. Данное предприятие осуществляет закупку, хранение и реализацию покупателям товаров, которые соответствуют потребностям отдельных групп потребителей в местах, отведенных для торговли, путем разъездов.

Фирма выступает в  качестве посредника между производителями и потребителями. Она занимается розничной нестационарной торговлей сезонной одеждой.

Торговая фирма работает для достижения следующий целей:

1. удовлетворение потребностей  покупателей;

2. увеличение объема  продаж;

3. расширение рынка  сбыта;

4. усиление конкурентоспособности;

5. получение прибыли  и др.,

а также выполняет  ряд функций:

1. доведение конкретного  товара от производителя до  потребителя; 

2. изучение покупательского  спроса на товары;

3. формирование ассортимента  товаров;

4. реклама;

5. прием заказов на  товары, отсутствующие в продаже;

6. оказание помощи  покупателям в выборе товаров.

 

Организационная схема  торговой фирмы выглядит следующим  образом:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

• Рис. 2.1 Организационная схема торговой фирмы

 

Из схемы видно, что  руководитель (предприниматель) ведет деятельность всей фирмы и ему подчиняется старший продавец, который, в свою очередь, контролирует работу двух продавцов и грузчика.

Торговая фирма постоянно  взаимодействует с внешней средой. На нее оказывают влияние такие факторы, как:

• состояние рыночных отношений;
• соотношение спроса и предложения на реализуемые товары. Первостепенное значение имеет выявление возникающих потребностей в новых товарах, а также учет уровня покупательской способности населения;
• условия торговли на рынке;
• уровень требований потребителей к товару и условия предпочтения при выборе товара. Это выражается в требованиях к ассортименту, качеству, внешнему виду, способу упаковки;
• наличие и деятельность конкурентов;
• отношения фирмы с поставщиками товаров;
• условия для взаимоотношений с государственными налоговыми органами;
• состояние источников обеспечения трудовыми ресурсами необходимых специальностей;
• отношения с обществами защиты прав потребителей;
• стабильность государственной экономической и социальной политики;
• финансовая, кредитная, налоговая политика, стимулирующая развитие;
• рост покупательской способности населения;
• функционирование фирм по финансовой поддержке предприятий;
• упорядочение и упрощение процедур государственного регулирования хозяйственной деятельности, касающихся регистрации, лицензирования, сертификации продукции.