Управление конфликтами в организации

1. Распределение ресурсов.

Ресурсы всегда ограничены. Руководство  решает, как их распределить наиболее эффективным образом. Но люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

2. Взаимозависимость  обязанностей.

Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

3. Расхождения в целях. 

Возможность конфликта увеличивается, по мере того как организации разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

4. Различия в ценностях. 

Представление о ситуации зависит от стремления к определенной цели. Люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые благоприятны для их группы и личных потребностей.

Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят.

5. Различия в жизненном опыте и манерах поведения.

Исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных хактеристиках  уменьшают степень взаимопонимания  и сотрудничества между представителями  различных подразделений.

6. Плохие коммуникации.

Если руководство не может довести  до сведения подчиненных, что новая  схема оплаты труда, увязанная с  производительностью, призвана не «выжимать  соки из рабочих», а увеличить прибыль  компании и ее положение среди  конкурентов, то подчиненные могут замедлить темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

1.3 Управление конфликтной ситуацией

Конфликтная ситуация это такое стечение обстоятельств, которое может создать в любой момент почву для реального противоборства между социальными субъектами. Например, в государственной организации намечается сокращение штатов, в связи с этим многие сотрудники предпенсионного и с малым опытом работы, могут попасть под «сокращение». На момент пока вопрос о сокращение тех или иных должностей окончательно не решен конфликт не начался. Тем не менее конфликтная ситуация на лицо т.к. предмет разногласий существует. В этой связи в коллективе возникла напряженность,  которая может вызвать последующие действия участников.

Анализируя различные конфликтные ситуации в трудовых коллективах, Бородкин Ф.М. и Коряк Н.М. так сформулировали некоторые типичные причины, создающие почву для конфликтов в организациях:

а) неопределенность технологических связей между структурными подразделениями организации;

б) наличие многочисленных начальников, отдающих различные распоряжения;

в) большое количество подчиненных у одного начальника, что создает хаотичность в управлении;

г) перекладывание ответственности друг на друга, что порождает состояние общей безответственности;

д) невысокие личные и деловые качества ряда сотрудников.

Естественно, что при этих условиях конфликтная ситуация в коллективе может сложиться достаточно легко. К этому можно было бы добавить ряд внешних для учреждения факторов, создающих в нем напряженность, например, реорганизацию системы управления, указания вышестоящих органов о сокращении штатов и т.д.

Руководители считающие, что причина  конфликтных ситуаций это простое различие характеров сотрудников, поступают опрометчиво. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководителю нужно начинать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методику разрешения конфликта.

Существует несколько  эффективных способов управления конфликтной  ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

1.Структурный метод

1.2. Разъяснение требований к работе.

Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный  конфликт. Нужно разъяснить, какие  результаты ожидаются от каждого  сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

1.2. Координационные и интеграционные механизмы.

Это ещё один метод управления конфликтной  ситуацией. Один из самых распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом- то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

1.3. Общеорганизационные комплексные цели.

Эффективное осуществление этих целей  требует совместных усилий двух или  более сотрудников, отделов или  групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

1.4. Структура системы вознаграждений.

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избегания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное  использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных  целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

2. Межличностные стили разрешения конфликтов.

2.1. Уклонение.

Этот стиль подразумевает, что  человек старается уйти от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

2.2.Сглаживание.

При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».

2.3. Принуждение.

В рамках этого стиля превалируют  попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто  пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

2.4. Компромисс.

Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.

2.5. Решение проблемы.

Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

• Определите проблему в категориях целей, а не решений.
• После того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.
• Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
• Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
• Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

 

 

2. Выявление  причин  конфликтов в ООО «Релайт»  на основе результатов опроса персонала

2.1 Характеристика ООО «Релайт»

 

ООО «Релайт» представлена на рынке хозяйственных товаров и сувениров с 1999 года.

Основной вид деятельности – оптовая и розничная торговля.

В ассортименте представлены более 5000 изделий из стекла, керамики и фарфора.

Современная маркетинговая политика, квалифицированный персонал, высокое качество товара позволяет предлагать клиентам лучшие условия по сотрудничеству.

Адрес компании:

Москва, ул. Верхняя красносельская, д.34

Основной целью создания Общества является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли.

Все вопросы оперативной  деятельности общества решаются Генеральным  директором и назначенными им заместителями, руководителями подразделений аппарата управления.

2.2 Причины  конфликтов в ООО «Релайт»

 

Для того чтобы изучить  причинный комплекс, вызывающий конфликтные  ситуации был проведен опрос персонала ООО «Релайт».

Анализ полученных ответов показал, что основные конфликты, происходящие в организации, относятся к сфере  производственных отношений между  руководителями и подчиненными (80%). Следующими по значимости идут конфликты, затрагивающие межличностные отношения в основном между самими работниками (20%).

Причинами конфликтов в ООО «Релайт» являются:

- распределение ресурсов;

- взаимозависимость задач;

- различия в целях;

- различия в представлениях  и ценностях;

- различия в манере поведения  и жизненном опыте;

- неудовлетворительные коммуникации  в организации.

По мнению опрошенных в конфликтах виноваты обе стороны, т.е. и руководители, и работники. Причем конфликты затрагивают как сферу производства, так и межличностные взаимодействия. В возникших конфликтах руководители в 50% случаев активно участвуют в них, а в 50% - наблюдают за их развитием, являясь пассивными участниками конфликтов.

До 30% конфликтных ситуаций не находят своего разрешения, переходя в межличностные конфликты. В этой связи следует иметь в виду, что не все претензии подчиненных к руководителям могут быть удовлетворены, поскольку руководители среднего звена управления не могут изменить коренным образом условия труда или повысить заработную плату. Поэтому недовольство со стороны работников по таким вопросам не должно расцениваться как повод для конфликтов, поскольку устранение их причин не входит в компетенцию менеджеров среднего звена.

В ООО «Релайт» конфликтное поведение наблюдается довольно часто. Персонал проявляет нежелание выслушивать своих коллег, упорно отстаивает свое мнение, в поведении присутствуют агрессивные тенденции.

В 60 - 80% случаев виноватыми в конфликтах признают себя работники. В остальных случаях подчиненные возлагали ответственность за возникновение конфликтов на своих руководителей.

В ООО «Релайт» выявлено наличие длительных, затяжных конфликтов, они составляли 30% от общего числа всех возникающих конфликтов. В этих случаях отношения после попыток урегулирования не налаживаются, и это подтверждает факт, что межличностные конфликты, как правило, не находят разрешения.

Что касается формы проявления возникающих  конфликтов, то большинство опрошенных считают, что они происходят из-за непримиримости позиций и упрямого отстаивания своей точки зрения. Однако трудно выявить доминирующую форму проявления конфликтов. В случаях проявления затяжных конфликтов ответственность за них подчиненные возлагали на своих руководителей (60 - 70% ответов). Лишь в 15 - 20% случаев признают свою вину за длительные, затяжные конфликты обе стороны: и руководители, и подчиненные. Частично это может быть объяснено недостатком опыта у молодых руководителей, их невнимательным отношением к подчиненным, неумением осознавать происходящее в организации.