Управление конфликтами в организации

- невыполнение функциональных  обязанностей в системе "руководство-подчинение" (например, руководитель не обеспечивает надлежащие условия для успешной деятельности подчиненных, или, наоборот, подчиненные не выполняют соответствующих требований руководителя).

Во-вторых, конфликты  на производстве вызываются факторами, препятствующими достижению людьми вторичных целей трудовой деятельности, - достаточно высокого заработка, благоприятных условий труда и отдыха. К этой группе факторов относятся:

- опять-таки взаимосвязь  людей, при которой достижение  целей одним из них зависит и от других членов коллектива;

- нерешимость ряда  организационных вопросов "по  вертикали" (т. е. руководством), следствием чего может явиться  обострение отношений между людьми, располагающимися на организационной  горизонтали; 

- функциональные нарушения в системе "руководства-подчинения", препятствующие достижению личных целей, как руководителем, так и подчиненным.

В-третьих, возникающие  в процессе реализации трудовой деятельности конфликты нередко порождаются  несоответствием поступков человека принятым в его коллективе нормам и жизненным ценностям. Или другая, похожая, конфликтогенная причина: ролевые несоответствия в системе отношений "руководства-подчинения", когда, например, имеет место несовпадение распространенных в коллективе ожиданий относительно поведения людей, занимающих определенные служебные должности, с их реальными действиями.

Последняя причина обусловлена, главным образом, плохим описанием  во многих наших учреждениях служебных  функций персонала. В результате, у людей складывается превратное представление о том, кто, за что отвечает и что делает.

Исчерпывающего списка причин, вызывающих конфликты, в том  числе и в трудовой деятельности, не существует. И к причинам, только что названным, можно добавить еще  немало других, порожденных организационной практикой. Например, для вертикального управленческого среза организации: "Сотрудники штаба фирмы осуществляют общее планирование их деятельности. Именно они сводят всю работу оперативных сотрудников в единую взаимодействующую систему. По существу, работник центрального аппарата может оказаться эффективным лишь в том случае, если он накопил опыт оперативной деятельности. Однако преобладает тенденция, особенно в таких компаниях, как "Форд мотор", при которой берут выпускника Гарвардской школы бизнеса, ничего не смыслящего в конкретном бизнесе, и назначают его на должность в центральном аппарате фирмы. Человек еще никакого практического опыта в руководстве предприятием не имеет, а уже указывает оперативному работнику, за плечами которого уже 30 лет работы, что тот, мол, все делает неправильно ".⁵

Следует упомянуть также  еще о всевозможных коммуникативных  помехах и барьерах, которые часто  встречаются в организационном  процессе и вызывают в нем сильнейшие "климатические возмущения".

Другая группа причин межличностного конфликта - причины, вызываемые психологическими особенностями человеческих отношений.

Наиболее яркий пример такого рода особенностей - взаимные симпатии и антипатии людей, ведущие к их совместимости или несовместимости.

Казалось бы, довольно безобидный фактор "симпатия - антипатия" касается не только двух или несколько большего числа людей, но может иметь и более серьезные последствия для всего коллектива. Ведь нередко разного рода кадровые назначения в учреждениях, на предприятиях имеют своей основой именно этот принцип. В свою очередь несправедливость в должностных назначениях, как правило, имеет следствием обострение межличностных отношений.

Можно выделить еще несколько причин конфликта, родственных только что  приведенной:

- неблагоприятная психологическая атмосфера в коллективе (она может быть вызвана образованием противостоящих группировок, культурными, эстетическими различиями людей, действиями руководителя и т. д.);

- плохая психологическая коммуникация (т. е. люди не понимают, не учитывают намерения, состояния друг друга, не считаются с потребностями каждого).

- ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет их недовольство и приведет к различным видам конфликта.

- недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность возникновения конфликта обусловлена профессиональной неподготовленностью подчиненного. Ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате этого одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.

- необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала другим сотрудникам. В результате этого появляются «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт.

 

- противоречие между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя. Особенно остро проявляется это противоречие тогда, когда руководитель придерживается бюрократических процедур.

- различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое их слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, нравственных ценностях, образовании, стаже работы, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.

- неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее возможности, то работает он без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.

- неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места тоже могут служить причиной конфликта.

- недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера. Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный «разнос» и т.п.

- психологический феномен. Это постоянное чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т.д.).

Выделяют еще одну причину конфликта, относящуюся  к разряду психологических. Речь идет вот о чем. В экологической психологии используется понятие территориальности, подразумевающее занятие личностью или группой определенного пространства и установление контроля над ним и находящимися в нем объектами (предметами). Причем принято выделять групповую и индивидуальную территориальность.

С проявлением территориальности  мы часто сталкиваемся в повседневной жизни, в том числе и на работе. Люди, входящие в ту или иную рабочую  группу, "обживают" определенную территорию (рабочее пространство или  комнату отдыха), и занятие ее членами другой группы нередко оборачивается межгрупповыми столкновениями. Точно так же каждый член группы занимает часть общего пространства вместе с находящимися там предметами, он без энтузиазма относится к вторжению в него. Например, имея свой рабочий стол, вряд ли мы испытываем радость, обнаружив за ним во время заседания отдела другого человека. Если подобная ситуация повторится, это может вызвать раздражение.

И, наконец, о причинах конфликтов, коренящихся в личностном своеобразии членов коллектива. В этом случае имеются в виду возможные личностные особенности, порой "загоняющие" нас в конфликтные ситуации. Неумение контролировать свое эмоциональное состояние, низкий уровень самоуважения, агрессивность, повышенная тревожность, некоммуникабельность, чрезмерная принципиальность. Список личностных причин конфликта не сводится только набору соответствующих черт. Демографические характеристики тоже не нейтральны в этом вопросе. Так, по данным, для женщины характерна тенденция к большей частоте конфликтов, связанных с их личностными потребностями (зарплата, распределение отпусков), мужчины больше предрасположены к конфликтам, связанным непосредственно с самой трудовой деятельностью (организация труда, определенность трудовых функций).

С увеличением возраста рабочих  больший удельный вес начинают занимать конфликты, связанные с целевыми характеристиками их деятельности, одновременно сокращается число конфликтов, вызванных  проблемами адаптации работников в  трудовом коллективе (нарушения трудовой дисциплины, несоответствие требованиям).

Далее остановимся вот на каком  очень важном моменте. Мы нередко  усматриваем конфликты там, где  их в действительности нет, и, напротив, оцениваем порой отношения с  другими как безоблачные, когда  конфликт уже назрел.

В разработанной схеме анализа  межличностного конфликта хорошо показано, что конфликт может быть адекватно  или неадекватно, или ложно понятым.

В первом случае (адекватность) это  означает, что конфликтная ситуация существует объективно. То есть стремление стороны «А» к достижению некоторого желаемого для нее состояния «С» объективно препятствует достижению стороной «В» некоторого желаемого для нее состояния «Д». И наоборот. Причем стороны справедливо полагают, что структура их целей, интересов конфликтна, и правильно ощущают существо реального конфликта, т. е. дают адекватную трактовку происходящему.

Во втором случае (неадекватность) конфликтная ситуация существует реально  и стороны это осознают, но их понимание ситуации не вполне соответствует  действительности.

В третьем случае (ложно понимаемый конфликт) дело обстоит таким образом, что объективно конфликтная ситуация отсутствует, но вот стороны склонны  рассматривать свои отношения как  конфликтные.

 

Рассматриваются еще  две реально допустимые ситуации: во-первых, когда объективно конфликт существует, но сторонами как таковой  не обознается, и, во-вторых, когда конфликтность  отсутствует и объективно, и на уровне сознания.

80% конфликтов возникает  помимо желания их участников. Главную роль играют конфликтогены.

«Конфликтогены - слова действия (или бездействие), могущие привести к конфликту».

Причем разжиганию конфликта  способствует цепь неприязней, т.е. на обиду в наш адрес мы стараемся  ответить или задеть сильнее. Первый конфликт часто бывает непреднамеренным, случайным, а дальше следует цепь- и вот конфликт на лицо.⁶

 

 

                         Глава 2.Причины конфликтов в организациях

                                 2.1 Стратегия поведения в конфликте

 

К настоящему моменту  специалистами разработано немало всевозможных рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей  в ситуациях конфликта, выбора соответствующих  стратегий и средств их разрешения, а также управления ими.

Важно рассмотреть, как действия самих участников конфликта, так и действия, роль посредника, которым может быть и руководитель

«Выделены пять основных стилей поведения в конфликтной  ситуации» - приспособление, уступчивости;

- уклонение; 

- противоборство;

- сотрудничество;

-компромисс.

1.Уступчивость, приспособление  этот стиль может быть применен, когда:

-важнейшая задача- восстановление  спокойствия и стабильности, а  не разрешения конфликта;

-предмет разногласия  не важен;

-лучше сохранить добрые  отношения, чем отстаивать свою точку зрения;

-оппонент сознает,  что правда не на его стороне;

-оппонент чувствует,  что у него недостаточно власти  или шансов победить.

2.Уклонение (избегание,  уход) рекомендуется использовать  в следующих ситуациях:

-источник разногласий  тривиален и несущественен по сравнению с другими более важными задачами, а потому не стоит тратить на него силы;

-у оппонента мало  власти для решения проблемы  желательным для него способом;

-оппонент знает, что  не может решить вопрос в  свою пользу;

-оппонент хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

-немедленно пытаться  решить проблему опасно. Так как  вскрытие и открытое обсуждение  конфликта могут только ухудшить  ситуацию;

-у оппонента был  трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.

3.Противоборство, конкуренция  используется в случае, если исход  конфликта очень важен и участник:

-делает большую ставку  на свое решение возникшей  проблемы;

-обладает достаточной властью и авторитетом и ему представляется очевидным, что предлагаемое им решение - наилучшее;

-чувствует, что у  него нет иного выбора и  ему нечего терять;

-должен принять непопулярное  решение и у него достаточно  полномочий для выбора этого  шага;

-взаимодействует с людьми, предпочитающими авторитарный стиль.

4.Сотруднечество требует  продолжительной работы с участием  всех сторон. Его используют в  следующих случаях:

-необходимо найти  общее решение, если каждый  из подходов к проблеме важен  и не допускает компромиссных решений;