Управление конфликтами в организации

-у оппонентов длительные, прочные и взаимозависимые отношения;

-основной целью является  приобретение совместного опыта  работы;

-стороны способны  выслушать друг друга и изложить  суть своих интересов;

-необходима интеграция  точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников.

5.Стиль компромисса  напоминает стиль сотрудничества, но осуществляется на более  поверхностном уровне, так как  стороны в чем-то уступают друг  другу. Такой подход к разрешению  конфликта в следующих ситуациях:

-обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

-удовлетворение желания  каждого из оппонентов имеет  е слишком большое значение;

-оппонентов может  устроить временное решение;

-компромисс позволит  хоть что-то получить.⁷

 

 

                        2.2 Способы разрешения конфликта

 

Разрешение конфликта  возможно на нескольких уровнях, важнейшим  из которых являются управление и  решение конфликтов.

 

«Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие  по устранению (минимизации) причин, породивших конфликтов, или на коррекцию поведения участников конфликта».

«Решение конфликтов - это устранение полностью или частично причин, либо изменение целей участников конфликтов».

В частности, трудно избежать влияния негативной установки в отношении противной стороны, обнаруживающегося в предвзятости оценки другого. В нем, в его поведении видится и чувствуется только враждебность. А это может привести к так называемому самоподтверждающемуся допущению: допуская, что ваш партнер настроен исключительно враждебно, начинаешь обороняться от него, переходя в наступление. Видя это, партнер переживает враждебность к нам, и наше предварительное допущение, хотя оно и было неправильным, немедленно подтверждается.

Из этого следует, что  мы должны быть максимально неторопливыми в своих оценках других людей, особенно если речь идет о конфликте с ними.⁸

Следующий фактор конструктивного разрешения конфликтов - открытость и эффективность общения противодействующих сторон.

Специалисты обращают внимание на такой существенный момент, связанный с разрешением конфликта, как открытое обсуждение проблемы, в ходе которого стороны, не стесняясь и не сдерживая эмоции, честно высказывают свое понимание происходящего. Подобная конфронтация способствует прекращению циркуляции всевозможных слухов. Нередко открытое выражение взглядов и чувств закладывает основу для построения в дальнейшем доверительных отношений между оппонентами.

Вместе с тем, каким  бы острым ни было столкновение, оно  должно решительно исключать проявления хамства.

Поскольку открытость общения - это не только бурное излияние чувств, но и организация конструктивного поиска решения проблемы. То "хорошо бы, если бы каждый из противников мог сообщить другому следующее: что я хотел бы сделать, чтобы разрешить конфликт? каких реакций я жду со стороны другого? что я собираюсь предпринять, если партнер поведет себя не так как я ожидаю? на какие последствия я надеюсь, если будет достигнуто соглашение?".

Если люди готовы к  диалогу, если они открыты друг для  друга, естественно, создается атмосфера взаимного доверия и сотрудничества.⁹

Фактически любая конфликтная  ситуация проблемная, и, говоря о ее разрешении, мы имеем в виду разрешение проблемной ситуации. И поскольку  в межличностных конфликтах участвуют, по меньшей мере, двое, речь должна идти о групповом решении проблемы, а оно неизбежно требует сотрудничества участников взаимодействия.¹⁰

Для того чтобы определить существо конфликта, участники конфликта  должны согласовать свои представления  о сложившейся ситуации и выработать определенную стратегию поведения. Предполагается, что их действия, нося пошаговый характер, разворачиваются в следующем направлении:

ШАГ 1. Определение основной проблемы

На этом этапе необходимо четко уяснить суть проблемы, приведшей  к конфликту. При этом очень важно чтобы противники осознавали своеобразие видения проблемы: как собственного, так и оппонента, имеющееся здесь сходства и различия.

ШАГ 2. Определение вторичных  причин конфликта

Обычно они служат поводом для возникновения конфликта, часто затеняя истинную причину и затрудняя анализ. Поэтому вслед за уяснением основной проблемы целесообразно проанализировать собственное поведение на предмет выявления конфликтных его деталей.

ШАГ 3. Поиск возможных  путей разрешения конфликта

Он может быть выражен, в частности, следующими вопросами которые следует задать себе участникам конфликта:

- что я мог бы  сделать, чтобы разрешить конфликт?

- что мог бы для  этого сделать мой партнер? 

- каковы наши общие  цели, во имя которых необходимо  найти выход из конфликта?

ШАГ 4. Совместное решение  о выходе из конфликта

На этом этапе речь идет о выборе наиболее подходящего  способа разрешения конфликта, вызывающее обоюдное удовлетворение соперников.

ШАГ 5. Реализация намеченного  совместного способа разрешения конфликта

Здесь конфликтующим  сторонам очень важно, придерживаясь  намеченной стратегии действий, не вызвать необдуманным словом, поспешным  поведением каких-либо сомнений друг у  друга относительно искренности  выраженных ранее намерений разрешить  конфликт.

ШАГ 6. Оценка эффективности  усилий, предпринятых для разрешения конфликта.

На ее основании проблема считается либо разрешенной, либо делается вывод о необходимости работы над ней, иногда вновь повторяя описанную  выше последовательность шагов.

Следует добавить, что  пошаговое движение соперников в  сторону разрешения конфликта невозможно вне одновременного действия таких  элементов (факторов) данного процесса, как адекватность восприятия людьми происходящего, открытость их отношений  и наличие атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Для разрешения межличностного конфликта выделяют пять типов поведения в конфликтных ситуациях:¹¹

Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При этой стратегии поведения  действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции. В ответ на предъявленные ему требования или обвинения такой руководитель переводит разговор на другую тему. Он не берет на себя ответственность за решение проблем, не хочет видеть спорных вопросов, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта или же вообще считает его бесполезным, старается не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

Принуждение (противоборство) - в этом случае высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Действия менеджера направлены на то, чтобы настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Такой руководитель заставит принять свою точку зрения любой ценой.

Сглаживание (уступчивость) - слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия руководителя в ситуации конфликта направлены на сохранение или восстановление хороших отношений, на обеспечение удовлетворенности другого лица путем сглаживания разногласий. Ради этого он готов уступить, пренебречь своими интересами, стремиться поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Его девиз: «Не стоит ссориться, так как все мы - одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».

Компромисс, сотрудничество - высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью. В  этом случае действия менеджера направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как его интересам, так и пожеланиям другого лица в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Он пытается урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, в процессе переговоров ищет промежуточные «средние» решения, устраивающие обе стороны, при которых никто ничего особенно не теряет, но и не приобретает.¹²

Встречаются и другие способы разрешения межличностных  конфликтов:

-  координация - согласование тактических подцелей и поведения в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование между организационными единицами может производиться на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация), на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

-  интегративное решение проблемы. Разрешение конфликта основывается на предположении о том, что может существовать такое решение проблемы, которое устраняет все конфликтные элементы и приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае он ближе всего подходит к разрешению условий, изначально породивших этот конфликт. Однако подход к конфликту по принципу решения проблемы часто очень трудно соблюдать. Это связано с тем, что во многом он зависит от профессионализма менеджера. Кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В таких условиях менеджер должен иметь хорошую технологию - модель для решения проблем;

-  конфронтация как путь решения конфликта - вынесение проблемы на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта (по существу, это уже не конфликт, а трудовой спор), вступать в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом, чтобы выявить и устранить все недостатки. Цель конфронтационных заседаний - свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение - одно из средств управления конфликтом.¹³

 

 

     2.3 Анализ поведения конфликтующих сторон и посредника

 

 

Как уже здесь говорилось, усилия по разрешению конфликта могут  прилагать не только непосредственно  втянутые в него лица, но и своего рода люди со стороны - посредники. А им иногда удается сделать гораздо больше, чем представителям конфронтующих сторон. Почему же так происходит?

Для разрешения конфликтной  ситуации наличие посредника чрезвычайно  важно, скорее всего, в психологическом  плане, поскольку позволяет участникам конфликта, несмотря на взаимные уступки, "сохранить лицо". Из экспериментальных данных, приводимых этими авторами, мы узнаем о существовании зависимости между делаемыми человеком уступками другим людям и его представлении о себе как о "сильной личности".¹⁴

Эффект такой зависимости  удается, однако, нейтрализовать, если в процесс разрешения конфликта  включается посредник. В этом случае возникает любопытная в психологическом  отношении ситуация: при необходимости  уступок стороны идут на них, адресуясь  не друг к другу, а к третьей стороне. Именно ей как бы делается "одолжение" в ответ на соответствующую просьбу об уступке (обычно в форме совета, рекомендации), но отнюдь не противной стороне. Таким образом, часто психологические шаги противоборствующих сторон, участников конфликта, навстречу посреднику означают не уступку ему, а скорее декларацию готовности сотрудничать с ним (а следовательно, и друг с другом) в решении общей проблемы, следуя при этом некоторым "правилам игры".

Выбор посредника и определение  круга его полномочий - сложная задача. Определенным образом регламентирующие поведение конфликтующих сторон и посредника:

1. Конфликтующие стороны должны рассматривать избранного ими посредника как олицетворяющего собой справедливый выбор.

2. Посредник должен являться нейтральным лицом, не вовлеченным в конфликт. Например: на фирме упал объем продаж. Использовав несколько методов стимулирования и не достигнув никаких результатов, менеджер решил создать искусственный конфликт. На очередном собрании было заявлено, что руководство издало положение, в котором говорится о том, что в ближайшее время предполагается резкое сокращение штата магазина в связи с тем, что упал объем продаж и это привело к невозможности выплачивать зарплату всем сотрудникам. На основании оценки работы будут отобрано несколько лучших сотрудников, а все остальные будут уволены.  В результате этого между сотрудников возник конфликт, результатом которого стало резкое повышение продуктивности и результативности труда. Все сотрудники наблюдали друг за другом и своевременно докладывали руководству о чьих-либо нарушениях. В конце месяца фирма перевыполнила план в несколько раз. А сотрудникам было заявлено, что на основании этого руководство приняло решение не производить увольнений.¹⁵

3. Конфликтующим сторонам следует согласиться с присутствием посредника и использованием его рекомендаций при вынесении окончательного решения.