Управление конфликтами в организации

Поскольку, как  правило, проигравшая сторона с  поражением не смиряется, конфликт в  любой момент может вспыхнуть  с новой силой и неизвестно, чем впоследствии закончиться. Таким  образом, при проигрыше одного оппонента  выигрыша для другого, а, следовательно, для организации в целом быть не может.

Если ранг оппонентов одинаков и они в равной мере заинтересованы в преодолении конфликта, то могут применять стратегию примирения через поиск компромисса, в рамках которого принимается решение с разделением примерно поровну выгод и потерь. Поскольку при этом обе стороны оказываются не в проигрыше, такая стратегия считается целесообразной и широко используется на практике, но оптимального решения при этом принять, как правило, не удается, так как сама проблема сохраняется. Иногда на компромисс идут и оппоненты, находящиеся в разных рангах, но заинтересованные в достижении договоренности, помогающей сэкономить время и силы, сохранить отношения и что-то приобрести, вместо того чтобы все потерять.

Идеальной же является стратегия окончательного разрешения конфликта, суть которой состоит в поиске и устранении его причин в рамках добровольного сотрудничества сторон и прекращения противоборства. Условиями этого являются своевременный и точный диагноз проблемы; учет интересов всех сторон; наличие общей цели. Такая стратегия выгодна всем. Во-первых, она превращает оппонентов в партнеров, а следовательно, улучшает ситуацию внутри организации. Во-вторых, проблема не «загоняется вглубь», а перестает существовать вообще. В-третьих, приобретаемые сторонами выгоды, даже если они и распределяются неравномерно, все равно превышают те, которые могут быть получены при любой другой стратегии. [13]

В основе этой стратегии  лежит отношение к конфликту  как к нормальному явлению, которое, однако, необходимо как можно скорее изжить. Для этого нужно с доверием относиться друг к другу, признать равноправие каждой стороны, наличие у нее своих законных интересов и точек зрения.

2. Управление конфликтами.

Управление  конфликтами можно рассматривать  в двух аспектах: внутреннем и внешнем. Первый из них заключается в управлении собственным поведением в конфликтном  взаимодействии. Внешний аспект управления конфликтами отражает организационно-технологические стороны этого сложного процесса, в котором субъектом управления может выступать руководитель (менеджер), лидер или посредник (медиатор). [3]

Обычно конфликты  не разрешаются сами собой, и если их игнорировать, то разрастаются и  могут разрушить организацию, поэтому руководителям приходится брать дело их разрешения в свои руки. Прежде всего, стоит задача блокирования негативной ситуации, овладения обстановкой и ее всестороннего анализа. Руководитель должен разобраться в причинах и поводе конфликта, объективной и субъективной его сторонах, мотивах конфликтующих, направленности конфликтных действий, разработать варианты его преодоления, принять оптимальное решение и выработать план его реализации.

Для управления конфликтом можно использовать две стратегии: предупреждения и разрешения, причем последняя в зависимости от ситуации реализуется двумя способами — принуждением и убеждением, подкрепляемыми мерами стимулирования.

Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий, в основном организационного и разъяснительного характера. Речь может идти об улучшении условий труда, более справедливом распределении ресурсов, вознаграждении, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, служебной этики.

Стратегия разрешения конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии.

Реализуя ее, руководитель начинает с показа невозможности  добиться с помощью конфликта желаемых целей. Затем он определяет причины возникновения конфликта, его границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего они хотят добиться в итоге), опасения, выясняет общее в позициях, если они в целом несовместимы, и вместе с участниками пытается найти пути выхода из сложившегося положения (компромисс или разменный вариант). При необходимости он применяет административные методы воздействия, если стороны не желают следовать убеждениям и разумным доводам. Возможности убеждения зависят от правильности разъяснения, личной убежденности, умения говорить, формулировать мысли, подсказывать. [7]

4. Практическая часть.

4.1. Характеристика предприятия:  миссия, основные направления деятельности.

Консалтинг - (англ. consulting — консультирование) — вид профессиональных услуг, предоставляемых корпоративным клиентам, заинтересованным в оптимизации своего бизнеса. В общем случае консалтинговая деятельность включает анализ существующих бизнес-процессов клиента, обоснование перспектив развития и использования научно-технических, организационных и экономических инноваций с учетом предметной области и особенностей бизнеса клиента.

Миссия консалтингового  агентства «DA partners» — находить наилучшие решения для бизнеса  партнеров на основе знаний и опыта  компании.

Агентство «DA partners» организовано единомышленниками, которые осознают важность бизнеса в жизни общества. Бизнес регулярно ставит перед своими руководителями самые различные задачи, решения которых не всегда лежат на поверхности. Порой они находятся вне компетенции руководителя. Выход - совместная работа, которая ведет к решению бизнес-задач партнеров агентства.

«DA partners» сотрудничает со многими внешними независимыми специалистами‚ которые также являются квалифицированными специалистами в области маркетингового и PR- консалтинга. Штат сотрудников служит залогом качественной работы и самым важным капиталом «DA partners». Сотрудники постоянно развиваются и совершенствуются‚ быстро адаптируя деятельность агентства под потребности заказчиков и бизнес структуры в целом.

Консалтинговое агентство  «DA partners» осуществляет свою деятельность по шести основным направлениям:

• маркетинг-направление  - консультации по вопросам маркетинга, проведение маркетинговых исследований, конкурентная разведка, стратегический маркетинг;
• консалтинг - разработка стратегий развития, разработка и внедрение наиболее эффективной структуры, отстройка внутренних процессов, стратегическое планирование, проведение работы с персоналом, создание и настройка систем мотивации,отстройка внутренних коммуникаций;
• PR–направление - аналитика и диагностика, информационное cопровождение, разработка стратегии PR-деятельности, формирование имиджа,корпоративная культура;
• информационное обеспечение бизнеса - подокументный поиск, мониторинг СМИ, бизнес-аналитика;
• разработка и сопровождение сайтов;
• бизнес-образование [14]

4.2. Принципы работы.

Партнерство - налаживание  доверительных партнерских отношений  между клиентом и консультантом - это двусторонний процесс. Агентство  ориентируется на установление долгосрочных взаимовыгодных отношений с деловыми партнерами, которые основаны на справедливых и этических принципах.

Независимость - «DA partners»  является сторонним специалистом, что  позволяет предоставлять партнерам  независимые результаты, оценки и  выводы, на которые не влияют как внутренние организационные, так и внешние факторы.

Индивидуальный подход - для каждого клиента агентство  предлагает индивидуальный спектр услуг  для реализации конкретной задачи.

Конфиденциальность –  гарантия соблюдения полной конфиденциальности во время работы над проектом, а также после его завершения.

Развитие - агентство  «DA partners» ориентируется на постоянное развитие как собственного штата  сотрудников, так и партнеров.

Работа на результат - клиентам нужны эффективные решения, благодаря которым становится возможным выполнять конкретные задачи и достигать заданных целей. «DA partners» решает бизнес задачи, учитывая, что каждый клиент - это компания с уникальной историей, традициями и корпоративной культурой. Грамотное соотношение этой информации является залогом успешного сотрудничества. [14]

4.3. Конфликты в коллективе  и разрешение конфликтов.

Конфликт в  организации – открытая форма  существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка. Возникновение конфликтов в организации закономерно и неизбежно, поэтому, проблема разрешения конфликта является важной на современном этапе, поскольку при разнообразных целях и задачах, стоящих перед людьми, при различных уровнях информированности, находясь в тесном взаимодействии, участники потенциального конфликта вынуждены отстаивать свои позиции. Наличие конфликтов в организации неизбежно, но это не всегда является отрицательным показателем. При правильном управлении и разрешении конфликтов, из них можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.

Для сотрудников  созданы условия психологического комфорта на рабочем месте, которые  в свою очередь помогают предотвращать либо сглаживать потенциальные конфликты. Психологический комфорт создают как правильное обустройство рабочего места, так и человеческий фактор.

«Сотрудники обязательно  должны найти контакт друг с другом, сработаться. Конечно, внутригрупповые  связи во многом зависят только от самих людей, но предпринять определенные шаги для оптимизации этого процесса можно.

Грамотное распределение  рабочих мест сгладит потенциальные  конфликты. Не стоит сажать рядом  говоруна и молчуна – присутствие  антипода только вызовет глухое недовольство. Особенно это будет критично, если требуется совместная работа.

Совместное  отмечание праздников, дней рождений, корпоративные вечеринки, выезды на природу – все это помогает лучше узнать людей, с которыми трудишься  в офисе. Именно на таких неформальных встречах чаще всего завязываются личные отношения. Получив приятные впечатления от общения с коллегой, человек стремится перенести позитив и на деловые контакты. Это облегчит взаимодействие в коллективе, снимет возможные конфликты и приведет к тому, что группа сотрудников действительно станет командой». [14]

Но не смотря на все усилия руководства по предупреждению конфликтных ситуаций, они все  равно рано или поздно возникают  как по объективным, так и по субъективным причинам.

HR-менеджер исследуемого агентства столкнулась со сложной проблемой. Один отдел начал задерживать документы, другой этим возмущался. Причина оказалась банальной — все началось с пустяковой ссоры. Один сотрудник не успел вовремя передать какие-то бумаги, другой воспринял это как личное оскорбление. Начались взаимные упреки, а дальше все покатилось как снежный ком.

Менеджер решила не собирать враждующие стороны для  выяснения отношений, а поговорить с каждым по отдельности. «В такой  ситуации нельзя сажать людей друг напротив друга. Переговоры все равно зайдут в тупик». HR-менеджер избрала другой путь. Она встретила одного из сотрудников в коридоре и завела между делом разговор о его отношениях с другим участником конфликта. «Я сказала, что мне кажется, что между ними что-то происходит, и добавила, что не могу понять, что случилось. Ведь оба такие замечательные люди». Целых полчаса она убеждала сотрудника в том, что его коллега — прекрасный человек с множеством достоинств. «Я преследовала очень простую цель — нужно было как бы перепрограммировать человека, заставить его увидеть в оппоненте хорошие качества». Чуть позже она провела такую же беседу со вторым сотрудником. В результате коллеги помирились. Работа наладилась.

В данном случае конфликт носил межличностный характер и был разрешен с помощью вмешательства третьей стороны - HR-менеджера. Возможно, без её вмешательства конфликт имел бы более серьезные последствия, что естественно отразилось бы на работе данных сотрудников и организации в целом.

Менеджер компании применила стратегию полного разрешения конфликта. Проводя беседы с конфликтующими сторонами, она выявила суть проблемы и помирила коллег, превратив бывших оппонентов в партнеров, что, следовательно, улучшило ситуацию в организации. Проблема, из-за которой возник конфликт, перестала существовать.

«Когда коллеги  ссорятся, чтобы сохранить лицо и  помириться, им обязательно нужен  посредник, через которого они могут  сформулировать суть претензий и  договориться о выходе из тупика. Существует множество способов помирить людей, если они раздражены. Можно, например, рассказать человеку историю в третьем лице, в которой он узнает самого себя. Или попробовать в разговоре поставить его на место обиженного на него человека. Если основной капитал компании — это люди, а не станки, то нельзя оставлять без внимания их проблемы. Ссоры между коллегами неизбежно сказываются на производительности всего коллектива».

Межличностные конфликты — это проблема не сотрудников, а организации. Для разрешения  конфликтов компания «DA partners» часто  привлекает «третейских судей» — психологов, менеджеров по персоналу. Увольнение является крайним вариантом и зачастую оставляет причины конфликта невыявленными, что закладывает потенциальную опасность возникновения новой волны.

Заключение

Итак, изучив данную тему, мы исследовали: понятие конфликта и конфликтной ситуации; рассмотрели классификацию внутриорганизационных конфликтов; раскрыли особенности поведения в конфликтных ситуациях; рассмотрели различные способы и методы разрешения конфликтных ситуаций и пришли к выводу, что любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, как можно быстрее был преодолен, так как его последствия могут принести немалый моральный или материальный ущерб. Этот процесс может происходить как без его непосредственного участия силами самих сторон, так и при активном вмешательстве и управлении. Особую роль в разрешении конфликтных ситуациях в коллективе играют менеджеры всех уровней. Очень часто их неправильное поведение является основной причиной ухудшения работы организации. Руководитель, чтобы снизить количество конфликтных ситуаций, должен обладать следующими качествами: