Управление конфликтами

 

Определение  типов  поведения  людей  в  конфликте. 

Для  определения  типов  поведения  людей  в  конфликте  воспользуемся  двухмерной  моделью  регулирования  конфликтов  К. Томаса, представленную  в  главе 1. Ориентацию  людей  к  тому  или  иному  поведению  выясним  с  помощью  теста, содержащегося  в  методических  указаниях  по  выполнению  курсовой  работы.

Ответы  на  вопросы  теста  членов  группы  представлены  в  табл. 5.

 

Таблица 5

 Сводка  ответов   на  вопросы  теста

 

№ вопроса	Участники  опроса
	1	2	3	4	5	6	7	8
1	А	В	В	А	А	В	А	А
2	В	В	А	А	А	А	А	В
3	А	В	В	А	В	В	В	А
4	В	В	А	А	А	В	В	В
5	В	В	А	В	В	А	А	А
6	А	В	В	А	В	А	В	В
7	В	А	А	В	В	В	В	А
8	А	А	В	В	А	В	А	В
9	А	В	В	В	А	А	А	А
10	В	А	А	В	В	А	В	В
11	В	В	А	А	А	А	А	В
12	В	В	А	А	А	А	А	А
13	А	В	В	А	В	А	В	А
14	В	А	А	В	А	А	В	В
15	В	А	А	В	В	В	А	В
16	А	В	В	А	А	А	А	А
17	В	А	А	А	А	В	А	А
18	А	В	В	В	В	А	В	В
19	В	В	А	А	В	А	В	А
20	В	В	А	А	В	В	А	В
21	А	В	В	В	А	В	А	А
22	А	В	В	А	А	А	В	В
23	В	А	А	В	В	В	А	В
24	А	А	В	В	В	А	В	А
25	В	А	А	В	А	В	А	А
26	А	А	В	В	В	А	В	В
27	В	В	А	А	В	В	В	А
28	В	А	А	В	А	В	А	В
29	В	А	А	А	А	А	В	А
30	А	В	В	В	А	А	В	В

 

 

Используя  ключ  к  используемому  тесту  определим  ориентацию  каждого  члена  группы  при  разрешении  конфликта.

Результаты  представлены  в  табл. 5

Таблица 6

Количественное  выражение  склонности  членов  группы к  поведению  при  разрешении  конфликта

 

Член  группы	Стратегии
	соперничество	Сотрудничество	компромисс	избегание	Приспособление
1	3	3	8	8	8
2	8	4	5	5	8
3	9	8	6	3	4
4	7	7	9	6	1
5	5	4	8	8	5
6	1	8	6	6	9
7	8	5	6	5	6
8	6	9	4	7	4

Анализ  данных  табл. 5  показывает, что:

1. Член  группы  № 1  имеет  явно  выраженную  ориентацию  к  вниманию  интересов  другого  и  низкую  напористость ( не  прослеживается  акцент  на  собственные  интересы).
2. Член  группы  № 2  при  разрешении  конфликтов  склонен  к  крайностям: либо  полностью  акцентируется  на  собственных  интересах      (соревнование), либо  полное  внимание   интересам  другого             ( приспособление). Промежуточные  стили  ему  не  свойственны. Среднего  нет.
3. Член  группы  № 3  характеризуется  высокой  напористостью. Он никогда не  допустит, чтобы его интересы  были  ущемлены. Если  он  и проявит внимание  к чужой проблеме, но  своего  он  добьется  тоже. Хорошо  идут  на  компромисс.
4. У  члена  группы № 4  ярко  выражен  компромиссный  стиль  поведения. Однако, интересы  свои  он  никогда  не  поставит  ниже  интересов  другого. Скорее , он  склонен  ущемить  соперника, нежели  допустить  обратную  ситуацию.

 

5. Член  группы  №  5 в  конфликте  старается  оставаться  нейтральным  и  не  вмешиваться. При  этом  не  настаивая  ни  на  своих  интересах, ни  проявлять  внимание  к  точке  зрения  другого . Однако, если  ситуация  требует, он  склонен  к  компромиссу.
6. Член  группы  № 6  не  склонен  к  тому  чтобы  любой  ценой  добиться  своей  позиции. Хотя  старается  сделать  так, чтобы  обе  стороны  остались  в  выигрыше. Ежели  это  невозможно, то  он  склонен   уступать  сопернику  в  спорном  вопросе.
7. Член  группы № 7  показывает  некоторую  двойственность  в  разрешении  конфликта. Скорее  всего, при  ответе  на вопросы была  допущена  ошибка, но  всё-таки  у него  превалирует склонность  к соперничеству.
8. Член  группы  № 8   всегда  настроен   на  сотрудничество  чтобы  обе  стороны   остались  в  выигрыше. Однако,  если  он  видит  что  это  невозможно, то  предпочитает  остаться  в  стороне  и не  вмешиваться.

 

2.4. Конфликт  в  организации

Описание  конфликтной  ситуации  в  организации

Вариант  № 7  Описание  конфликтной  ситуации.

Менеджер  в  устной  форме  получила  задание  от  директора  провести  согласование  установки  рекламного  щита  (получить  согласование  администрации  района  города, главного  архитектора  города, владельцев  подземных  и  наземных  сетей  и т.д. При  этом  директор  сказал,  что  его  водитель  в  её  распоряжении , т.е. в любой момент  когда надо  будет выехать по  какому-нибудь  вопросу  она  может  им  воспользоваться. При  всём  этом  были  поставлены  минимальные  сроки  проведения  работ  по  согласованию – 2  недели. Это  было  связано  с  тем, что  приближались холода, в условиях  которых невозможна  установка  рекламного  щита. Водителю  вся  важность  этой  работы  донесена  не  была. Кроме  того  услугами  водителя (иногда  даже  в  личных  целях )  часто  пользовалась  зам.  директора.  Поэтому, начав  согласование, менеджер  часто  получала  отказ  водителя  отвезти  её  в  то  или  иное  место, в  определённое  время  по  причине  того, что  он  уже  занят  и  едет  с  зам.  директора  по  её  вопросам.

Причем, зам. директор  на  высказывания  менеджера  о  том , что ей  разрешено  в  любое  время  брать  водителя  не  реагировала. В  результате  менеджеру  приходилось  часто  по  вопросам  согласования  ездить  на  автобусе  или  ходить  пешком, следовательно, согласование  не было  проведено  в  срок.

Наблюдая  такое  отношение  к  делу  менеджер  перестала  проявлять  особое  рвение  для  ускорения  процесса  согласования:  « Раз  никому  это  не  нужно, то  и  мне  подавно ». Отношение  её  к  водителю  и  зам. директора  ухудшились, что  проявлялось  в  тоне  разговора.

 

Процесс  разрешения  конфликта.

1. Диагностика  конфликта.

    Видимыми  проявлениями  конфликта  является  тон, тема  разговора  менеджера  с  водителем  и  зам.  директора, недовольство  менеджера  после  очередного  похода  пешком,  медленное  продвижение  дал  по  согласованию, напряжение  в  разговорах  между  участниками  конфликта.

Что  касается  уровня  развития  конфликта, то, к  счастью, дело  пока  обошлось  наличием  конфликтной  ситуации – начальным  этапом – интересы  сторон  вступили  в  противоречие , но  открытого  столкновения (инцидента) пока  нет. 

По  всей  видимости  причина  конфликта  носит  объективный  характер – отсутствие  осведомлённости  лиц, задействованных    в  процесс  согласованию, об  уровне  важности  этой  работы,  а  также  отсутствие  чётких  официальных  приказов  директора  в  отношении  водителя  и  зам.  директора.

В  результате  менеджер  в  устной  форме  получила  всё  необходимое  для  быстрого  завершения  работы, а  официально  информация  не  дошла.

Сфера  распространённости  конфликта  получила  импульс  к  росту: задеты  уже  межличностные  отношения  менеджера  с  одной  стороны  и  водителя, зам. директора  с  другой  стороны. Кроме  того  страдают  прочие  производственные  вопросы – недопонимание  начинает  зарождаться  и  здесь             

  2.   Выбор  и   описание  стратегии  разрешения  конфликта.

В  данной  ситуации  прежде  всего  необходимо  использовать  структурные  методы  разрешения  конфликта, а  именно  методы, связанные  с  использованием  руководителем  своего  положения  в  организации – приказ, распоряжение, директива  и  т.п.  Разрешение  межличностной  стороны, конечно  же,  лучше  провести  через  сотрудничество. Это  легко  будет  предпринять, если  обе  стороны (менеджер  с  одной  стороны, водитель  и  зам. директора  с  другой  стороны) увидят  личную  выгоду  в  согласовании установки  рекламного  щита.

3. Реализация  комплекса   методов  и   средств.

 

  Составление  карты  конфликта

 

1. Для  ого  чтобы  увидеть  конфликт  в  общем  плане  составим  карту  конфликта ( табл. 7).

Таблица 7

Карта  конфликта (проблема  согласования  щита)

Директор Потребности: Необходимость  установить  рекламный  щит  до  морозов; Получить  больше  прибыли  со  сдачи  щита  в  аренду Опасения: Конкуренты  займут  данное  место  под  щит;	Менеджер  Потребности: Выполнить  распоряжение  директора; Получить  премию; Хорошее  отношение  с  коллективом Опасения: Выговор  от  директора; Трата  большего  времени  в  связи  с  ездой  на  автобусе;
Зам.  директора Потребности: Выехать  с  водителем  по  личным  делам; Увеличение  полномочий; Успех  на  работе. Опасения: Плохое  мнение  как  о  руководителе.	Водитель Потребности: Хорошие  отношения  с  директорским  составом; Увеличение  заработной  платы; Опасения: Наказания  и  санкции.

 

 

2. Выработка  альтернатив  разрешения  конфликтов

Согласно  карты  конфликта  можно  предложить  следующие  альтернативы:

1. Приказ  директора  по  всей  фирме  с  указанием  лиц, которым  необходимо  заняться  согласованием, с  указанием  их  сроков. А  так же  Распоряжение  о  первоочередной  важности  процедуры  согласования  по сравнению  с  прочими  делами.
2. Обеспечить  материальную  заинтересованность  участников  конфликта  в   скорейшем  согласовании  рекламного щита.
3. Передать  процесс  согласования  под  руководство  зам. директора.

Из  вышеизложенных  трёх  альтернатив, первая  чревата  эмоциональным  конфликтом  между  менеджером  и  зам. директора – прямое  указание  на  неправильные  действия  зам. директора. Вторая – для директора означает  рост  затрат  на  согласование  щита.

Третья – идеальна  с  точки  зрения  всех  сторон: зам. директора  проявит  себя  как  руководитель  и  не  будет  больше  игнорировать  согласованием, менеджер  выполнит  задание  директора, т.к. её  непосредственный  руководитель – зам. директора, водителю  не  надо  будет « разрываться »  между  указаниями  зам. директора  и  менеджера. 

Претворение  в  жизнь  стратегии  № 3:

1. Назначить  приказом  <span class="dash041e_0441_043d_043e_0432_043d_043e_0439_0020_0442_0435_043a_0441_0442_0020_0441_0020_043e_0442_0441_0442_0443_043f_043e_043c__Char" style=" text-decoration: none;