Управление консорциумом

Крім того, запропонований варіант  автоматизації дає можливість зробити  вибір облікових систем, які будуть замінювати існуючі системи низового рівня, більш осмисленим, враховує досвід розвитку вимог звітної системи. Заодно з'являється час для формування набору вимог до облікових систем низового рівня - поки впроваджується і стає стійкою система консолідації звітності.

Слід також згадати зниження напруженості в перехідному періоді від "набору підприємств" до консорціуму за рахунок зниження обсягу змін ("збереження середовища") на низовому рівні.

Дуже важливим результатом "накладеною" автоматизації є отримання можливості вирішувати ІТ-проблеми бізнесу не все відразу, а в міру їхнього виникнення і загострення. Звичайно, в рамках такого поетапного підходу щось весь час не працює, що теж є джерелом дискомфорту для управлінців. Однак не працює лише щось, а не всі взагалі. Є різниця, й істотна!

Можливо, перераховані переваги описуваного підходу здадуться прихильникам "принципових" рішень не дуже важливими. Однак тим, хто хоч раз відчув на собі принади періоду формування консорціуму, все це навряд чи здасться непринциповим.

2.6 Вертикальні рішення

 

Як уже зазначалося, отримання консолідованої звітності на основі вивантажуваних аналітичних таблиць зовсім не виключає доступу до первинних документів. Інша справа, що для виправдання систематичного доступу до них потрібна відповідна бізнес-мета. Звичайно мова в таких випадках йде про формування спеціалізованих вертикальних ІТ-рішень під відповідні організаційні структури.

Як приклад часто "вертікалізуемих" функцій можна назвати постачання всіма видами ресурсів, збут всіх вироблених товарів і послуг і фінансовий сервіс.

Рідше "вертікалізуются" конкретні  виробничі функції. Наявність таких  рішень дозволяє отримувати ряд консолідованих звітів декількома способами (шляхом консолідації аналітичних даних, вивантажених з  первинних систем, і на основі даних  вертикальних рішень). Розбіжності в таких звітах часто цінніше, ніж збіги, оскільки дають "наводки" на наявні "дірки" в первинному обліку, змушують удосконалювати систему аналітичних таблиць, які є основою консолідованої звітності.

Описувана архітектура  загального ІТ-рішення консорціуму характеризується тим, що кожна бізнес-завдання в ній підтримується спеціалізованим прикладним рішенням, що дозволяє не деформувати бізнес-завдання під властивості і можливості програмного забезпечення (ПЗ), а вирішувати їх у початковому вигляді. При цьому система підготовки консолідованої звітності відіграє роль "клею", інтегруючого окремі додатки і задає їм вимоги до їх вихідний звітності.

2.7 Проблема зміни ПЗ

 

Зазвичай зміною ПЗ займаються зовсім не ті люди, які його впроваджували. Це дозволяє і інтеграторам, і приймає рішення про впровадження не замислюватися про те, яким вимогам повинна задовольняти ПЗ, щоб його зручно було замінювати на більш досконале.

А між тим оновлення  складної системи дається значно важче, ніж узкопрофілірованного ПО. З іншого боку, чим ширше спеціалізація системи, тим ефективніше вона вирішує бізнес-завдання (втім, ця теза не працює для підприємств, схильних до частих організаційним і технологічним змінам). Таким чином, існує об'єктивне протиріччя між сьогохвилинної ефективністю і стратегічними втратами при оновленні або заміні системи.

Кожна організація по-своєму вирішує вказане протиріччя. Однак  дуже мало скільки-небудь великих організацій, де діяло б єдине повністю інтегроване рішення.

У дужках варто відзначити, що єдиність ІТ-рішення досить часто декларується. Проте уважний аналіз легко знаходить непомітні функції, обійдені увагою і виконувані за допомогою самих різних "саморобок".

Обмежимося лише висновком  про неминучість деякої "клаптикової" застосовуваних ІТ-продуктів, який власне і виправдовує пропоновану архітектуру загального ІТ-рішення консорціуму.

2.8 Особливості першого удару

 

Оскільки першим кроком у наведенні порядку в консорціумі  є впровадження системи отримання  консолідованої звітності, від її відповідності пропонованим вимогам багато в чому залежить ефективність всієї подальшої процедури. Але які ці вимоги?

Якщо говорити про  загальні вимоги, то це масштабованість  в дуже широких межах (від сотень до мільйонів документів в день); потужний генератор звітів з розвиненими засобами опису та проектування звітів; структурованість і висока ефективність засобів завантаження даних; наявність вбудованих засобів підвищення якості вихідних даних, моніторингу процесу постачання даних низовими підприємствами, а також розподіленого доступу до даних і звітів при безумовному виконанні вимог з безпеки.

Менш очевидна потреба  у вбудованих розвинених засобах  представлення та аналізу даних, проте з плином часу ця потреба  стає все більш гострою.

Якщо говорити про спеціальні вимоги, то звичайно мова йде про наявність готових засобів для вирішення найбільш типових управлінських завдань, таких як бюджетування, оперативне фінансове управління і CRM-підсистема.

Втім, кажучи про типових  задачах, варто пам'ятати, що, за зауваженням класика, всі щасливі родини схожі один на одного, нещасливі ж нещасні по-своєму. Створення консорціуму вже по одному переліку потребують вирішення задач не виглядає періодом безхмарного щастя, а значить вимагає дуже індивідуального підходу. Тому варто завершити список вимог до впроваджуваної системі останнім, але, може бути найважливішим. Така система повинна мати здатність швидко змінюватися, в тому числі глибоко, згідно запитам замовника.

До певної міри це вимога не стільки до самого програмного продукту, скільки до його постачальника / розробнику. [2]

 III Структура управління консорціумом

 

Найважливішими завданнями консорціуму є пошук та реалізація великих інноваційних та інших проектів, пов'язаних з розвитком інноваційної діяльності. У рамках такого об'єднання створюються фінансові та матеріально-технічні можливості для ефективної організації проектів. Так, наприклад, консорцій розум за допомогою технологічного оснащення для «Катос» був створений з метою об'єднання і координації зусиль та ресурсів ряду організацій для створення засобів технологічного оснащення автотракторобудування. Учасниками консорціума стали: Науково-промислова асоціація з випуску засобів технологічного оснащення для автотракторобудування (НВО «Станкомехпром», акціонерний фонд господарського розвит ¬ ку «Станкомехпром», Асоціація ділового співробітництва з зару ¬ бажаних країнами в галузі автомобільного та сільськогосподарського машинобудування « Автро »та ін.) До складу консорціуму увійшли підприємства і організації вказаних учасників. Структура уп ¬ ління консорціумом наведена на рис. 4.7.

Система управління консорціуму повинна забезпечити:

зусилля цільового характеру  діяльності, спрямованої на до ¬ сягнення найвищих результатів;

зростання ролі інноваційної та фінансово-економічних функцій і посилення роботи відповідних підрозділів управління шляхом їх орієнтації на вибірку та реалізацію нововведень і комерційних ідей;

посилення ролі підрозділів, орієнтованих на ринок, перш за все  таких, як служба управління змінами, активного розвитку, маркетингу та зовнішньоекономічної діяльності;

 

 

конкурентоспроможність  консорціуму на зовнішньому і  внутрішньому ринку за рахунок інновацій, стійке фінансове становище;

ефективну стратегію діяльності консорціуму; 

проведення ефективної інвестиційної політики учасниками консорціуму створення умов для переходу до управління консорціумом на основі акціонерної форми;

Правовою основою діяльності консорціуму є відносини, пов'язані із зобов'язаннями його учасників у вигляді договірних відносин у формі багатосторонніх договорів з реалізації великих інноваційних проектів. До складу консорціуму входять підприємства різних організаційно-правових форм інноваційної діяльності.

Механізм управління консорціумом володіє основним рисами механізму економіки «перехідного типу», на який впливають:

відсутність або нерозвиненість ринкових структур, таких, як фінансово-кредитні та комерційні центри і банки, товарні  та фондові біржі, страхові та інформаційні організації і та ін;

посилення відцентрових тенденцій у взаємовідносинах підприємств, прагнення їх до господарської свободі, пошук нових форм «виживання» в умовах ринку; 
високий ступінь нестабільності загальноекономічних і політичних умов в країні, труднощі здійснення перспективної інвестиційної та зовнішньоекономічної політики;

нерозвиненість інших  форм власності, крім державної, вузькість реальних умов (у тому числі і правових) для їх розвитку і рівноправного існування. 
Розвиток консорціумів у вигляді товариства з обмеженою відповідальністю дозволить досить чітко визначити положення учасників (вкладників) як за розпорядженням створюваної прибутку, так і з точки зору відповідальності перед кредиторами та використання.

Формування реального апарату управління консорціумом допоможе зосередити зусилля на вирішенні саме ефективних і перспективних господарських і фінансово-економічних проблем розвитку консорціуму.

Функції управління консорціумом реалізуються в основному на координаційних принципах. Ця система в основному буде виконувати тільки контрольно-аналітичні, «наглядові» функції для прийняття тих чи інших рішень загальноекономічного і господарського характеру щодо певних видів діяльності (наприклад, по можливості і доцільності кредитів на розвиток «власних виробництв» окремих підприємств або на реалізацію проектів, що становлять взаємний інтерес).

Перехід до ринкової економіки  викликає нагальну необхідність своєчасної підготовки до нових економічних  носіння шляхом розвитку таких функцій, як стратегічне управління і планування, маркетинг, що забезпечить своєчасну орієнтацію консорціуму на ринок і на споживача. Майнові та правові відносини у консорціумі будуються на наступних принципах:

консорціум як юридична особа володіє правом власності на майно, передане йому на договірній основі участниками консорціуму;

володіння спільно набутим  майном здійснює на пайовій основі, пропорційно внесках учасників  в будівлі цього майна;

консорціум має право  створювати договірні підприємства, визначаючи в кожному конкретному випадку форму їх взаємодії з консорціумом;

майнові права, права  по управлінню розподіляються між його учасниками пропорційно внесеному вкладу;

статус і завдання органу управління консорціумом визначаються виходячи з основних завдань його діяльності, а саме задач по стабілізації фінансових ресурсів науково-промислового його учасників і можливих партнерів, необхідних для проектів та завдань по організації і координації їх реалізації;

взаємини консорціуму  з науково-дослідними організаціями, проектувальниками, підрядниками, постачальниками, які беруть участь у розробці та реалізації інноваційних продуктів, будуються на договірній основі (контрактної): договори (контракти) можуть укладатися як від імені консорціуму, так і кожним з його учасників самостійно;

майно, яке залишається  після припинення діяльності консорціума, розподіляється між входили до його складу організаціями.

Плановані в рамках консорціуму  розробка і реалізація великих виробничо-технічних  і економічних проектів пов'язані не просто з уточненням форм виконання ряду управлінських і фінансово-економічних функцій підрозділів і учасників консорціуму, а являють собою спробу формування нової моделі управління консорціумом.

Найбільш характерна особливість пропонованої моделі виробничо господарсько-господарської діяльності консорціуму пов'язана з поділом компетенції вищих органів, що представляють засновників (власників), і виконавчих органів керівництва.

Господарський проект як об'єкт програмно-цільового планування може бути визначений як комплекс економічних, виробничих, науково-технічних, організаційних та інших заходів і завдань, які ув'язані за ресурсами, виконавцями та строками здійснення і забезпечують найбільш ефективне рішення конкретної проблеми (рис. 4.8).

Забезпечення оптимального функціонування механізму формування та реалізації консорціумом господарських проектів передбачає необхідність;

здійснення відбору  цілей, досягнення яких вимагає розробки та реалізації господарського проекту;

розробки пропозицій з вибору проекту або проектів, першочергова реалізація яких повинна принести невелику віддачу;

прийняття координаційною радою рішень про здійснення того чи іншого проекту з встановленням  орієнтованого рівня витрат і  термінів його розробки та реалізації.

Для формування та реалізації проекту в рамках консорціуму необхідні:

координація діяльності розробників та виконавців проекту, яку здійснює спеціально створювана на час його розробки та реалізації дирекція як орган управління проектом;

концентрація виділяються  на здійснення проекту фінансових ресурсів як за рахунок коштів входить в консорціум банку, так і за рахунок коштів, залучених з інших джерел у вигляді кредитів або пайових внесків.

Проект повинен стати  основною формою управління великими заходами консорціуму. Загальна схема його реалізації: формування тимчасового колективу для управління проектом, що виконує від імені консорціуму всі необхідні функції. Розрахунки за проектом здійснюються через валютний і розрахунковий рахунки консорціуму. Управління проектом збирає кошти на реалізацію проекту, замовляє і фінансує його науково-методичну та практичну реалізацію, а також здійснює всі необхідні функції з управління проектом. Після реалізації проекту система його управління ліквідується (або їй доручається реалізація іншого проекту). Управління проектом формується на контрактній основі. Зміна концепції управління консорціумом вимагає проведення певних змін відповідних організаційних структур.