Управление корпоративной культурой и ее элементами

Внешняя среда оказывает  значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует  практика, две организации, функционирующие  в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через  свой совместный опыт члены организации  по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая - это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.⁵

Рассмотрим факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры. Ими являются:

• индивидуальная автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
• структура – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
• направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации;
• интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;
• управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
• поддержка – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
• стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
• идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;
• управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;
• управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

На формирование корпоративной  культуры, ее содержания и отдельных  параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние  бывает в том случае, если организация  находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися  личностными и профессиональными  способностями.⁶

Глубина корпоративной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное «влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в  сознании людей, она разделяется  большим числом работников и в  ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет  более глубокое влияние на поведение  работников в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным  препятствием на пути проведения организационных  изменений. «Новое» в культуре вначале  всегда слабее. Поэтому оптимальной  для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная корпоративная  культура.

Эффективность требует, чтобы  культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся  на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и  широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при  стабильном окружении. Она более  успешна, когда культура организации  предусматривает ответственный  контроль, минимизирует риск и конфликты.⁷

Таким образом, различные  организации тяготеют к определенным приоритетам в корпоративной  культуре. Культура может иметь особенности  в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого  положения на рынке или в обществе.

Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой  находится организация, ее высшее руководство  может управлять культурой двумя способами.

Первый представляет собой как бы видение свыше, которое  должно вызывать энтузиазм у большинства  членов организации. Руководитель- лидер  воодушевляет и претворяет в жизнь  базовые ценности организации.

Применение второго способа  начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям  реальной жизни в организации. Первый способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям.

Второй способ требует понимания  значения культуры в повседневной жизни  организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование  символами и вещами материального  мира организации, создание и выработка  образцов поведения.⁸

Управление культурой является достаточно длительным процессом, который  предусматривает бесконечное выяснение  того, во что верят и что ценят  в организации.

Специалисты выделяют два  пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации.

Первый, как это было показано выше, - культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Говоря о роли корпоративной  культуры в управлении предприятием, необходимо отметить, что корпоративная  культура и корпоративное управление являются решающими факторами, определяющими  эффективность любого современного предприятия.

Исследователи выделяют довольно значительный набор функций корпоративной  культуры, так или иначе влияющих на эффективность деятельности предприятия. Функциями является:

1) воспроизводство лучших  элементов накопленной культуры, продуцирование новых ценностей  и их накопление;

2) оценочно-нормативная функция  (на основе сравнения реального  поведения человека, группы, корпорации  с существующими нормами культурного  поведения и с идеалами можно  говорить о позитивных и негативных  действиях, гуманных и негуманных, прогрессивных и консервативных);

3) регламентирующая и  регулирующая функции, т.е. применение  корпоративной культуры как индикатора  и регулятора поведения работников;

4) познавательная функция  (познание и усвоение корпоративной  культуры, осуществляемое на стадии  адаптации работника, способствует  его включению в коллективную  деятельность, определяет его успешность);

5) смыслообразующая функция  (влияние на мировоззрение работника,  превращение корпоративных ценностей  в ценности личные, либо вступление  в состояние конфликта;

6) коммуникационная функция  (через ценности, принятые в корпорации, нормы поведения и другие элементы  культуры обеспечивается взаимопонимание  сотрудников и их взаимодействие;

7) функция общественной  памяти, сохранения и накопления  опыта корпорации;

8) рекреативная функция  (восстановление духовных сил  с процессе восприятия элементов  культурной деятельности корпорации  возможно лишь в случае высокого  нравственного потенциала корпоративной  культуры. ⁹

Итак, формирование и управление корпоративной культурой – важный, принципиальный момент в становлении  и развитии организации, почва для качественного управления изменениями и повышения социального статуса работников.

3. Цели и задачи менеджмента корпоративной культуры

Цель корпоративной культуры – обеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования  управления человеческими ресурсами  для обеспечения лояльности сотрудников  к руководству, воспитания у работников отношения к предприятию как  к своему дому.

Корпоративная культура состоит  из идей, основополагающих ценностей  и взглядов, разделяемых всеми  членами организации. Она включает в себя и стиль поведения, и  стиль общения с клиентами  и коллегами, и активность сотрудников, их заинтересованность, уровень мотивации  и многое другое. Вот почему набор  таких внешних признаков, как  униформа, традиции и совместные вечеринки  в офисе, нельзя рассматривать как  основополагающую базу, на которой  строится корпоративная культура.¹⁰

Благодаря сильной корпоративной  культуре организация становится подобно  большой семье, когда каждый сотрудник  предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу.

Помимо ценностей в  структуру корпоративной культуры входят внутриорганизационные нормы и социальные роли. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников.

Идея корпоративной культуры носит достаточно абстрактный характер, поскольку мы не можем увидеть  ее или прикоснуться к ней, но она  присутствует и распространяется.

Основными характерными показателями состояния корпоративной  культуры являются:

1. Реакция высшего руководства на критические ситуации, возникающие в настоящее время почти в каждой организации под воздействием внешних факторов.
2. Показатели стиля руководства и поведения менеджеров.
3. Показатели критериев отбора персонала и его развития.
4. Методы разработки стратегии предприятия.

Самая большая сложность  в реализации перечисленных задач  заключается в том, что культура, как таковая, складывается в компании с момента ее создания.

Нормы культуры поведения, коммуникаций, самовыражения сотрудников задает учредитель и, как это часто бывает он же генеральный директор по совместительству, который ежедневно взаимодействует  с сотрудниками. По мере роста компании внутренняя культура меняется или, не меняясь, пополняется новыми нормами  поведения. Все эти процессы происходят индивидуально, и универсальные  нормы, правила, требования к организационному поведению или стандарты организационной  культуры выработать невозможно.

Однако существует устойчивый набор задач, от качественного решения  которых зависит не только положительный  психологический климат в коллективе, но и порядок внешнего взаимодействия компании с клиентами, заказчиками, подрядчиками, потенциальными сотрудниками на рынке труда.  Информированность  сотрудников одна из главных задач  отдела по персоналу.

Сотрудники должны знать  о том, что происходит в компании, каких норм и правил им следует  придерживаться, какие корпоративные  события предстоят. Но бывает, случается, что многие в коллективе узнают о  мероприятиях post factum. Так бывает в  компаниях, в которых не все сотрудники работают в офисе, и в силу этого  редко посещают корпоративный сайт. Или, причина может быть в том, что менеджер по корпоративной культуре не выполняет свои обязанности в  полной мере. В задачи менеджера  входит обязательное донесение всех норм, правил, принципов и требований корпоративной культуры компании до сотрудников. Также он должен организовать систематическое оповещение сотрудников  о праздниках, конкурсах, соревнованиях. Чтобы все сотрудники были в курсе  событий, менеджер по корпоративной  культуре разрабатывает различные  источники, к которым каждый сотрудник  может обратиться и получить нужную информацию.

Для качественной передачи информации внутри компании отдел по управлению персоналом должен создать сеть каналов  связи и трансляции информации. Важным результатом работы отдела является налаженная система передачи данных. К примеру, между руководителями и сотрудниками разных отделов не должно быть никаких препятствий  для обмена информацией. Для этого  необходимо не только составить регламент  о внутренних коммуникациях, но и  организовать различные способы  передачи информации. Оценить качество организации внутренних коммуникаций можно, судя по тому, насколько каналы связи разнообразны и все ли технические  возможности компании были использованы по намеченному плану. ¹¹

В перечь технических средств  обмена информацией могут входить  следующие:

• внутренний сайт компании;
• корпоративный форум на сайте;
• персональные блоги руководителей и сотрудников компании;
• рассылка по E-mail, на корпоративный адрес сотрудника.