Управление корпоративной культурой и ее элементами

Используя эти средства, отделу по управлению персоналом необходимо проработать способы, которыми в  компании будет принято передавать информацию, доносить до сотрудников  нормы, правила, требования или новостную  информацию. К таким средствам  можно отнести бумажные носители, например, «Книга сотрудника», которую  обычно вручают новым работникам в качестве путеводителя по компании.

К «бумажным» способам передачи информации относится и корпоративная  периодика. Внутренние газеты или журналы  несут больше имиджевую функцию, так как влияют на рейтинг компании в рядах своих сотрудников. Также  компании могут использовать видеообращения руководителя, которые, как правило, предназначены для передачи наиболее значимых событий или поздравлений. Этот способ особенно удобен для компаний с большой сетью филиалов и  юридических лиц, которые расположены  в разных городах.

Нормы, которые разрабатываются  должны быть интегрированы в коллектив, то есть донесены до каждого сотрудника. Отделу по управлению персоналом необходимо провести работу по поддержанию «корпоративного  духа» и вовлеченности сотрудников 

Добиться, чтобы сотрудники были приверженцами норм корпоративной  культуры очень сложно. Для этого  необходимо проводить систематическую  работу с персоналом компании по поддержанию  так называемого «корпоративного  духа». В некоторых компаниях  считают, что эффективным средством  единения становятся одинаковые элементы в одежде, которые символизируют  компанию (значки, платки, униформа), другие предпочитают стимулировать вовлеченность  персонала пением корпоративного гимна  по утрам. В любом случае, какими бы ни были способы, придумать их должен менеджер по корпоративной культуре. Чтобы оценить результаты его  работы, можно использовать критерий вовлеченности сотрудников в  дела  компании. Например, чтобы сотрудники чувствовали себя неотъемлемой частью организации, в программе развития корпоративной культуры было запланировано  прямое участие персонала в решении  организационных вопросов. ¹²

Корпоративный дух – начало, определяющее поведение, действия работников и руководства корпораций, понятие  широко распространено в фирмах Японии. Отражается на поведении людей, разделяющих  цели фирмы и испытывающих чувство  принадлежности к ней. Корпоративный  дух воспитывается путем приобщения работников к делам фирмы, ее управления.

То есть чем больше сотрудников  проявляют активность, тем выше степень  их заинтересованности в решении  проблем компании, а значит и выше вовлеченность.

Вопросы, к решению которых  можно привлекать  сотрудников:

• перемещение офиса в другой район города
• форма проведения корпоративного мероприятия (Новый Год)
• дополнительные услуги для сотрудников компании (оплата проезда, компенсация клубной карты в спортзал, организация праздника для детей сотрудников компании).

Сплоченный коллектив  является одним из ключевых показателей  работы отдела персонала. Так как  налаженные доброжелательные отношения  между сотрудниками создают общую  позитивную обстановку в компании.

Цель мероприятий, которые  организует отдел для коллектива, прежде всего, заключается в том, чтобы сплотить сотрудников и  создать команду. Также эти мероприятия  могут служить для адаптации  сотрудников к новой культуре, новым правилам и условиям работы, например, если компания прошла процедуру  присоединения к другой организации  и из двух новых коллективов нужно  сделать единый, познакомить с  новыми нормами и требованиями. В  таком случае ключевым показателем  качества этих мероприятий будет  результат, который получает компания и сотрудники после их проведения. Этим показателем являются устойчивые профессиональные отношения между  работниками, которые взаимодействуют  каждый день.¹³

Убедиться, что менеджер по корпоративной культуре сделал достаточно, чтобы сотрудники компании чувствовали  себя единым целым, и между ними нет  предубеждений и психологической  напряженности можно оценив количество личных знакомств между сотрудниками.

2. управление корпоративной культурой и ее элементами

1. Методы формирования корпоративной культуры

Применение методов формирования корпоративной культуры на практике существенно отличается от теоретических  выкладок специалистов в этой области, так как специфика каждой компании накладывает тот или иной отпечаток  на практическое применение теории.

История учит, что в наиболее «здоровых» и преуспевающих компаниях  стратегия и система управления определяются и организуются с целью  более широкой, чем просто рост акционерной  стоимости. Главная проблема, которую  отмечают исследователи, заключается  в том, что корпоративную культуру нельзя изменить по приказу сверху. Целенаправленное изменение культуры (если оно вообще возможно) не происходит только потому, что руководство отдает такое указание. В этом случае не помогут ни декларации основных ценностей, ни программа перемен или комбинация инициатив.¹⁴

Обычно нужен резкий шок  вроде экономического кризиса или  скандала для того, чтобы люди в  организации начали интересоваться корпоративной культуры и целенаправленно  развивать ее позитивные характеристики. В любых обстоятельствах попытка  вызвать глубинные культурные изменения  — сложный и болезненный процесс.

Вполне управляемым является внешний уровень корпоративной  культуры: присущие организации символика, мифология, ритуалы, обряды, церемонии. Можно сформировать и совершенствовать и базовый уровень, достаточно трудоемкий и сложный: декларируемые ценности и нормы поведения, выражаемые в  миссии, видении, кодексе, правилах внутреннего  распорядка, регламентах, положениях и  пр. Но имеется и внутренний уровень  – неформальная часть корпоративной  культуры, проявляемая в неписаных  правилах взаимоотношений сотрудников  как между собой и с внешним  миром. Именно из-за несоответствия внутреннего  уровня внешнему, культура может играть и дезорганизующую роль, быть непродуктивной. В этих случаях помогает практическое «включение» сотрудника в деятельность, направленную на реализацию декларируемой ценности с тем, чтобы она стала его личностной ценностью.

Если мы признаем управляемость  корпоративной культуры, то в качестве субъектов управления выступают подразделения корпорации, отвечающие за стратегическое развитие, связи с общественностью, управление делами и хозяйственную деятельность, безопасность, управление персоналом и пр.

В любом случае, у кадровой службы в этом контексте имеется  своя уникальная задача, заключающаяся  в том, чтобы четко различать  тех сотрудников, которые действительно  разделяют культурные ценности организации  и следуют им в поведении, и  тех, кто только внешне декларирует  солидарность с ценностями и принципами.

Чтобы достичь идентификации  работников с компанией, нужно осуществлять целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов на работу.

Подбираются следующие категории  персонала: принимающий правила игры, готовый перенять правила игры, и являющийся носителем недостающих в компании ценностей и способный передавать их другим сотрудникам (это относится в первую очередь к менеджерам на ключевых позициях).

Поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным  воздействиям, которые нацелены на то, чтобы новички задумались о  существующей системе корпоративных  ценностей и о том, смогут ли они  их принять.

Заключительным шагом  в процессе принятия работником ценностей  и принципов является внутриорганизационное  признание и продвижение тех  из них, кто может служить ролевыми моделями для коллег. Продвигая таких  сотрудников по службе или выдвигая их в кадровый резерв, компания побуждает  остальных работников следовать  их примеру. И, наконец, никуда не деться от необходимости высвобождения  работников, игнорирующих корпоративные  ценности и принципы.

Итак, корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят руководителей прямо к  необходимости заниматься вопросами  культуры.

Российская практика консультационной работы с предприятиями организованными  на постсоветском пространстве, позволяет  выделить следующие важные области, в которых использование методов  формирования корпоративной культуры сказалось наиболее плодотворным образом  на результатах деятельности предприятия:

• упрочение авторитета и власти первых лиц (например, если первые лица были моложе своих подчиненных на 5-15 лет);
• преодоление подозрений в отношении первых лиц и создание атмосферы взаимного доверия;
• комплексная организационная диагностика с целью выявления слабых мест в организации деятельности (менеджменту необходима объективная независимая комплексная оценка качества своей организационной работы);
• преодоление внутренних конфликтов между профессиональными и иерархическими группами в организации, в особенности при внедрении новых технологий и методов работы, или реорганизации существующих;
• диагностика различного отношения к бизнесу и способу его ведения представителями разных национальных культур (например, русскими, белорусами и литовцами);
• диагностика различий в ведении бизнеса крупными организациями и небольшими организациями (более 2000 человек и 30 человек соответственно) при их взаимодействии друг с другом и выстраивании партнерских отношений;
• выявление внутренних конкурентов и раскола в организации (попытки одних учредителей получить большую власть и участие в бизнесе в ущерб другим, отколоть большую часть организации на себя ит. п.);
• реструктуризация организации в саморазвивающуюся и самообучающуюся организацию (рынок поделен, наблюдается жесткая конкуренция, привлечение дополнительных внешних ресурсов затруднено);
• осознание факторов, мешающих росту и развитию менеджеров в организации на всех уровнях – как отдельным лицам, так и управленческим командам. В процессе работы с корпоративной культурой происходит нейтрализация мешающих факторов и актуализация факторов, способствующих росту и развитию;
• преодоление кризисов в отношениях между менеджерами и кризисов личного развития (например, желание собственников изменить распределение доли участия каждого в бизнесе, необходимость личного самоопределения).¹⁵

Обобщая результаты исследования, можно сделать следующие выводы. Корпоративная культура — это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности.

В настоящее время появляется множество аспектов корпоративной  культуры, связанных с разнообразием  взглядов на эту проблему. С ростом производства, выходом российских организаций  на международный уровень, появлением молодых специалистов с высоким  уровнем образования, расширением  предприятий среднего и крупного бизнеса вопрос формирования и развития корпоративной культуры становится все более актуальным, как непосредственно  связанный с этими процессами.

2. Структура и содержание корпоративной культуры

В настоящее время стало  уже традиционным выделять три уровня корпоративной культуры:

1) поверхностный (символический)  уровень – это все, что человек  может увидеть и потрогать:  корпоративная символика, логотип,  фирменные календари, флаг фирмы,  гимн фирмы, особая архитектура  здания и т. п. Также к символическому уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры.

2) подповерхностный уровень  – объединяет ценности и нормы,  сознательно зафиксированные в  документах организации и призванные  быть руководящими в повседневной  деятельности членов организации.  Типичным примером такой ценности  может служить установка «клиент  всегда прав» в отличие от  установки о первенстве производителя  в советский период. В частности,  продолжающееся существование старой  ценности о первенстве производителя  до сих пор противодействует  эффективной работе многих организаций  и секторов экономики. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

3) базовый (глубинный)  уровень – базовые предположения,  возникающие у членов организации  на основании личных паттернов,  подкрепляемых или изменяющихся  успешным опытом совместных действий  и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый «воздух» корпоративной  культуры, который без запаха  и вкуса, которым все дышат,  но в обычном состоянии не  замечают. Эти базовые предположения трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру. ¹⁶