Управление межличностными конфликтами в организации

Курсовая  работа (проект)

по дисциплине: «Менеджмент»

 

УПРАВЛЕНИЕ  МЕЖЛИЧНОСТНЫМИ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

 

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Концепция  жизненного цикла…………………………………………………6

1.1 Понятие жизненного цикла организации………………………………….6

1.2 Графическая  модель жизненного цикла организации……………………8

1.3 Социальная  компонента жизненного цикла организации……………….11

2. Этапы жизненного  цикла организации……………………………………14

2.1 Этап предпринимательства…………………………………….………….14

2.2 Этап коллективности………………………………………………………17

2.3 Этап формализации  и управления…………………………………………21

2.4 Этап выработки  структуры………………………………………………..23

2.5 Этап упадка…………………………………………………………………26

Заключение………………………………………………………………………28

Список литературы…………………………………………………………….31

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

«Как  мир меняется, и как я сам  меняюсь, лишь именем одним я называюсь...»: Эти строчки вполне можно отнести и к организации — она растет, меняются ее цели, задачи, амбиции, изменяются люди. Как любой живой организм, она проходит в своем развитии определенные этапы, переход на новый этап сопровождается кризисом, который дает возможность двигаться дальше. Симптомы одинаковы для всех компаний независимо от вида бизнеса и географии: формирование организации, интенсивный рост, стабилизация, внутреннее предпринимательство, спад. Причем в конце любого этапа компания может оказаться нежизнеспособной или переживать период спада, который либо поднимет ее на новый уровень, либо заставит уйти с рынка. Важно точно поставить диагноз происходящему в компании, суметь отличить кризис роста от проблем, вызванных экономическим положением в стране, конфликтов конкретных людей, частных просчетов в бизнесе. Во многом эта работа по интерпретации происходящего в компании ложится на плечи менеджера по персоналу. Миновать кризис нельзя, да и не надо, он дает организации новые перспективы, но смягчить острые углы, сделать этот процесс менее болезненным и более управляемым важно. Каждый день образуется множество новых фирм. Далеко не все из них способны успешно развиваться, добиваться успехов и достигать поставленных целей. Очень немногие организации способны существовать бесконечно долго, и ни одна не живет без изменений. Не сумевшие адаптироваться к постоянно меняющейся внешней среде предприятия погибают. В то же время компании, руководство которых отличается гибкостью, способностью предвидеть и адекватно реагировать на внешние изменения, процветают. Однако для эффективного управления организацией недостаточно уметь прогнозировать события. Руководству необходимо знать, на какой стадии своего развития находится компания, чтобы сконцентрировать усилия на тех задачах, которые на этом этапе необходимо решить в первую очередь. Одним из подходов к определению значения термина «организационное развитие» является рассмотрение этого понятия как «естественного процесса качественных изменений в организации, производных от ее возраста… или то, что в литературе называют «жизненным циклом организации». Эмпирическим путем было выяснено, что любые компании проходят определенные стадии в своем развитии, универсальные для организаций любых размеров и форм. Причем переход от одной стадии к другой является предсказуемым, а не случайным.

Объектом  исследования данной работы является изучение понятия «жизненный цикл организации»; рассмотрение созданных в разное время моделей развития организаций; подробное описание основных стадий эволюции компании; исследования современных  ученых, посвященных данной проблеме.

Актуальность  данной работы обусловлена необходимостью руководителей уделять должное  внимание теоретическим основам  функционирования организации. Это  важно для того, чтобы методы развития, внедряемые менеджерами, соответствовали  уровню естественного развития организации. Использование графических, визуальных моделей при определении тенденций  развития компании, построенных на основе теории жизненного цикла, позволяет  с большей долей вероятности  прогнозировать внутренние изменения, ожидающие компанию. Помимо этого  менеджеру в целях совершенствования  процесса управления необходимо отслеживать  появляющиеся в результате новых  исследований аспекты теории жизненного цикла организации.

Главный вывод, который можно здесь сделать: организация - это реально существующее, но преходящее и “смертное” образование, которое функционирует не просто во времени, но в определенных временных  рамках. Эти временные рамки могут  “сжиматься” и “растягиваться”  в зависимости от конкретного  временного интервала (периода), в котором  существует определенная организация (от дней и месяцев до десятков и  даже сотен лет). Основными факторами, влияющими на средний срок жизни экономической организации (фирмы) являются: размер организации, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек и проч.) и многие другие.

 

 

Глава 1. Жизненный цикл организации

 

1.1 Понятие жизненного цикла организации

 

Учитывая  зависимость любой организации  от многих внешних и внутренних факторов, можно предполагать, что компании развиваются индивидуально, по особому, отличному от других, пути. Отчасти  это утверждение верно. Однако еще  в 60-х годах XX века было предложено провести аналогию между развитием организации и человека. Впоследствии был сделан следующий вывод: все компании эволюционируют по определенной закономерности, согласно своим внутренним законам, и, так или иначе, проходят несколько стадий в своем развитии. Под стадиями понимаются периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства.

Выявленная  закономерность нашла свое отражение  в теории жизненного цикла организации. Периоды, в которые организация  принципиально изменяет ценности и  ориентации, называют циклами или фазами развития организации. То есть жизненный цикл организации («онтогенез») отражает ее эволюцию («филогенез») от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности. Причем время прохождения этапов цикла у различных организаций значительно отличается. На средний срок жизни организации влияет множество факторов. В их числе размер фирмы, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек) и многие другие.

Еще в 1965 году Дж. Гарднер писал: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости... Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками».

Можно утверждать, что психологический возраст  организации нередко отличается от физического, в чем и проявляется  индивидуальность развития организаций.

Таким образом, модель жизненного цикла была создана  для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся  в той или иной стадии развития. Получив информацию о пребывании организации на определенном этапе, руководитель может с большей  долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства. Также это позволяет предусмотреть  негативные явления, ожидающие компанию на следующей стадии и заблаговременно  предупредить их появление, либо (при  неизбежности их возникновения) предотвратить  возможные последствия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Графическая модель жизненного  цикла организации

 

Основа эффективного управления любой  организации – фундаментальный  закон, гласящий что все организации, как живые организмы, проходят через различные стадии жизненного цикла и демонстрируют прогнозируемые и повторяющиеся паттерны поведения во время роста и развития (График 1). На каждой новой стадии развития каждая организация сталкивается с уникальным набором вызовов и сложностей. Успех организации определяется способностью лидеров управлять здоровым переходом от одной стадии к другой.

График 1.

Управление организацией во время  перехода от одной стадии жизненного цикла к другой – не простой, и  не очевидный процесс. Методы, приводящие к успеху на одних стадиях, могут  привести к поражению на следующих. Требуются фундаментальные изменения в управлении и лидерстве, тщательная балансировка степени контроля и гибкости, необходимых на каждой стадии. Лидеры, не понимающие потребностей компании, могут помешать ее развитию, или привести к преждевременному старению.

Сложности, с которыми сталкивается каждая организация на разных стадиях, связаны как с ростом и успехом  компании, так и с внешними факторами: изменениями рынка, конкурентами, технологиями, экономической и политической средой. Это простая и неизбежная реальность является основой следующих 5 важных принципов природы проблем в  организациях.

1. Проблемы – это нормально и желаемо. Проблемы – естественное следствие изменений. Единственная стадия кривой жизненного цикла, где нет проблем, это то, где нет изменений, а именно – в стадии смерти. Награда за успешное разрешение сегодняшних проблем - это новый комплекс проблем завтра, которые будут больше и сложнее. Если компания находится в часто меняющейся среде (рынки, технологии, отрасль), ваши сложности увеличиваются. Чем чаще случаются изменения, тем быстрее появляются и увеличиваются проблемы.
2. Роль менеджера как лидера не в том, чтобы предотвратить появление проблем или замедлить темп перемен. Вместо этого нужно сфокусироваться на увеличении способности организации осознавать и решать проблемы. Способность менеджера работать единой командой, быстро бороться с любыми проблемами, или принимать решение не делать этого – это его ключевое конкурентное преимущество.
3. Некоторые встречающиеся проблемы – нормальны, некоторые – нет. Нормальными проблемами являются те, которые можно ожидать на данной стадии жизненного цикла. Ненормальные проблемы – не ожидаются или не желательны на данной стадии. Так как никогда не бывает достаточно времени и ресурсов, чтобы разрешать все встречающиеся проблемы, необходимо сосредоточиться на тех, что не являются нормальными. Многие нормальные проблемы можно игнорировать, так как они сами решаться при нормальном ходе роста и развития.
4. Можно вести компанию вперед быстрее, если известно, какая дорога вас ждет. Большинство явлений, с которыми приходится сталкиваться, одинаковы во всех организациях. Нет необходимости заново изобретать колесо. Можно сэкономить много времени и усилий, поняв в деталях природу всех 10 стадий жизненного цикла и зная, что требуется при переходе из одной в другую. Если у вас и вашей команды есть общее понимание этого до появления проблем, оно поможет вам бороться с проблемой, а не друг с другом.
5. Расцвет (Prime) – источник молодости организаций. Ключевая разница между жизненными циклами людей и компаний состоит в том, что живые существа умирают всегда, в то время как организации – не обязательно. Возраст компании по жизненному циклу не связан с хронологическим возрастом, количеством сотрудников или размером капитала. Вместо этого, возраст по кривой жизненного цикла определяется взаимоотношением гибкости и контроля. Расцвет (Prime) — оптимальная точка «кривой» жизненного цикла, где организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. Организация в расцвете знает, что делает, куда идет, и как туда прийти. Для такой организации характерны и высокий темп роста, и высокая доходность. Когда организация достигает расцвета, задача лидеров – удержать ее в этом положении.

Таким образом, достижение равновесия организации - того объема производства, когда прибыль становится максимальной, - прямой путь к переходу в новое  качество. Не решение данной проблемы - движение в направлении умирания экономической организации, коей является фирма. Даже самые успешные организации, “живущие” долго, не могут похвастаться, что после каждого жизненного цикла они становились крупнее, а их бизнес рос. Большие компании наиболее устойчивы по сравнению  с мелкими, имеющими меньше ресурсов. Периоды, связанные с получением убытков, не являются исключениями в их “жизни”. Главное для них – получение прибыли в конечном итоге, т. е. за весь период жизненного цикла (сегодняшние убытки могут быть покрыты предыдущими прибылями и накопленным в предыдущих циклах капиталом).

1.3 Социальная компонента жизненного  цикла организации

 

В настоящее  время теория жизненного цикла не только применяется на практике, но и претерпевает некоторые изменения  и дополнения, т.к. до сих пор является объектом изучения исследователей. Однако меняются лишь ракурсы исследования жизненного цикла, вносятся новые, ранее  не учитываемые аспекты жизнедеятельности  организаций.

Так, в  своей статье «Некоторые аспекты  управления жизненным циклом организации» исследователь О.В. Лавизина пытается осмыслить социальную природу организации и рассмотреть возможности управления ее жизненным циклом, управляя социальной компонентой организации. При этом отмечается несовершенство ранее предложенных моделей жизненного цикла вследствие недооценивания в них социального аспекта. В качестве основных критериев типизации стадий жизненного цикла предложено рассматривать уровень освоения компанией своей рыночной ниши (аналогично экологической нише).

Далее, рассматривая людей в качестве носителей информации и субъектов организационной  культуры, происходит исследование модели организации, включающую в себя организационную  культуру как отдельную подсистему, коррелирующую с остальными организационными подсистемами.

Главный вывод, который следует из анализа  динамики социальной компоненты компании: вместе с организацией развивается  и организационная культура. Более  того, определенной стадии жизненного цикла организации соответствует  определенный тип организационной  культуры. Так, стадии зарождения организации соответствует «противоречивая» и «неразделяемая» организационная культура, являющая собой, по сути, набор культур, привнесенных сотрудниками компании из внешней социологической системы. При этом подразделяемостью культуры понимается доля членов организации, разделяющая базовые основы культурной парадигмы. Противоречивость – это несоответствие между подлинными и провозглашенными ценностями организации. Наличие субкультур рассматривается как неизбежное явление в условиях разделения труда и не всегда свидетельствует о неразделяемой организационной культуре.