Управление мотивацией персонала

 

Рис. 1.4. Зависимость исполнения от психологических факторов

 

Мотивация предполагает натиск, необходимый для движения вперед в выбранном направлении, но натиск может перерасти в стресс, в  психическую напряженность, в результате чего пострадает качество исполнения деятельности или даже возможен срыв деятельности. Чрезмерно высокая  мотивация способна вызывать резкое ухудшение деятельности. Граница, до которой могут быть «замотивированы» люди, зависит от характера потребности  и способности человека справляться  с психическим напряжением в  зависимости от врожденных свойств  нервной системы, уровня сознательного  самообладания и саморегуляции (рис. 1.5). [10, с. 85]

Рис. 1.5. Графическое выражение  закона Йеркса—Додсона—Хебба

Процессуальные теории мотивации.

Теория ожидания Врума. Эта теория разработана в 1964 г. психологом Виктором Врумом как процесс управления выбором.

Она основана на предположении, что не само наличие активной потребности  толкает человека на достижение определенной цели, а надежда, что избранный  тип поведения приведет к удовлетворению потребности.

Теория справедливости. Согласно теории справедливости люди субъективно  определяют отношение полученного  вознаграждения к израсходованным  усилиям и затем это сравнивают с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если человек считает, что здесь  возникла несправедливость, то возникает  психологическое напряжение.                                                                                                               Интеграционная модель Портера—Лоулера. Лаймон Портер и Эдуард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, объединяющую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Ключевые понятия: израсходованные усилия — восприятие — полученный результат — вознаграждение — степень удовлетворения. [7, с. 56]

Рис. 1.6. Интегративная модель Портера—Лоулера

На основе использования  теорий мотивации разрабатываются  и используются различные мотивационные  модели:

— рациональная человеческая модель — для мотивации людей  использует комбинацию финансовых наград и наказаний, это тактика «пряника»  и «кнута» (рис. 1.7). [7, с. 60]

Рис. 1.7. Рациональная модель

 

В некоторых случаях этот подход верен, но его эффект может  быть краткосрочным, а в других случаях  он может наносить долгосрочный вред, отрицательно влиять на отношения людей;

— модель человеческих взаимоотношений (Э.Майо) предполагает, что производительность зависит от удовлетворенности в работе, проистекающей из внутренних факторов, как признание, чувство выполненной работы, удовлетворенность социальных потребностей (рис. 1.8).

Рис. 1.8. Мотивационная модель человеческих отношений.

 

Рис. 1.9. Мотивационная модель самоактуализации

 

Модель самоактуализации базируется на подходе Маслоу и Херцберга и предполагает, что важнейшая потребность долгосрочной мотивации — это внутренняя потребность людей в самореализации, самоусовершенствовании, причем «люди проявляют самоконтроль при достижении целей организации в той степени, в какой они сопричастны к этим целям» (Мак Грегор). На поведение человека влияют внутренние и внешние мотивационные факторы, но наиболее важны — внутренние.

Но одних усилий недостаточно, для получения необходимого результата требуются дополнительные факторы  мотивации: способности человека, его  индивидуальные качества: интеллигентность, ловкость, знания (рис. 1.10).

Рис. 1.10. Комплексная мотивационная  модель

Мотивирование сотрудников  осуществляется в соответствии с  потребностями организации и  сотрудников в ней в зависимости  от необходимости, давящей на организацию  и ее членов со стороны окружающей среды (рис. 1.11). [7, с. 73]

 

Рис.1.11. Взаимозависимости  между потребностями организации  и индивида и окружающей среды

Довольно трудно проанализировать индивидуальные потребности на основе наблюдения, ведь поведение человека — это предпринимаемые действия по достижению цели, а одна и та же цель может быть обусловлена совершенно различными потребностями, к тому же потребности, которые мотивируют это  поведение, часто не только остаются скрытыми от внешнего наблюдателя, но и являются неосознаваемыми для  самого индивида (рис. 1.12).

Рис. 1.12. Сложность мотивационного процесса

 

1.3 Мотивационные  стратегии и методы

Существуют три основных подхода к выбору мотивационной  стратегии:

1. Стимул и наказание:  люди работают за вознаграждение: тем, которые работают хорошо  и много, платят хорошо, а тем,  кто работает еще больше, платят  тоже больше. Тех, кто не работает  качественно, наказывают.

2. Мотивирование через  саму работу: дайте человеку работу  интересную и приносящую ему  удовлетворение, и качество исполнения  будет высоким.

3. Систематическая связь  с менеджером: определяйте цели  с подчиненным и давайте ему  положительную обратную связь,  когда он действует правильно,  и отрицательную, когда он ошибается.  Выбираемая мотивационная стратегия  базируется на анализе ситуации  и предпочитаемом стиле взаимодействия  руководителя с другими людьми.

Используются следующие  мотивационные методы:

1) Использование денег  как вознаграждения и стимула.

2) Наложение взысканий.

3) Развитие сопричастности.

4) Мотивирование через  саму работу.

5) Вознаграждение и признание  достижений.

6) Упражнение в руководстве.

7) Поощрение и вознаграждение  групповой работы.

8) Обучение и развитие  сотрудников.

9) Ограничение, лимитирование отрицательных факторов.

Деньги в качестве зарплаты или других форм вознаграждения —  очевидная форма награды. Сомнение Херцберга в эффективности денег как средства мотивации заключается в том, что повышение зарплаты не приводит автоматически к повышению эффективности и производительности труда, хотя недостаток денег или задержка выплаты зарплаты однозначно приводит к росту недовольства, напряженности и снижению производительности труда. Но следует учитывать, что деньги являются средством достижения различных целей, прямо или не прямо связаны с удовлетворением многих потребностей: в иерархии Маслоу деньги удовлетворяют основные потребности выживания и безопасности, они могут удовлетворять и потребность в самоуважении, в престиже и статусе, а также желания вещемании и алчности. Ясно, что все люди нуждаются в деньгах, и требуется им платить необходимую сумму для привлечения и удержания в организации (см. рис. 1.13.). [7, с. 74]

 

Рис. 1.13. Значимые элементы мотивации  и демотивации

Зарплата — это не единственная форма поощрения, возможны самые  разнообразные поощрения. Например, в преуспевающих западных фирмах (приводим неполный перечень возможных  поощрений):

1. Хорошим работникам, как  правило, каждые полгода увеличивается  заработная плата.

2. Премия за выслугу  лет через 5, 10 и более лет. 

3. Оплаченное приглашение  на 2 обеда или ужина в первоклассном  ресторане, которое фирма выдает  сотруднику, если он за целый  год ни разу не брал больничного.

4. Принятие отделом кадров  на себя личных забот и проблем  сотрудников. Это, например, банковские  кредиты, которые не удалось  возвратить, другие долги, различные  проблемы с детьми, помощь при  болезни и других проблемах, — в этих случаях фирма бесплатно предоставляет юридическую помощь.

5. Выдается оплаченный  чек на полное медицинское  обследование в лучших медицинских  учреждениях США.

6. Страхование жизни и  здоровья.

7. Субсидируемый предприятием  кафетерий.

8. Ссуды с пониженной  процентной ставкой на обучение  детей в школах.

9. Организация детских  учреждений.

10. Организация коллективных  гаражей.

11. Повышение в должности  без изменения заработной платы.

12. Предоставление права  бесплатно пользоваться автомобилем  фирмы.

14. Оплата расходов на  бензин и ремонт личного автомобиля.

15. Высшему руководству  фирм, проработавшим 10—15 лет и внесшим личный вклад в развитие организации, предоставляется оплаченный отпуск от 6 месяцев до года, который используется для путешествий, написания мемуаров; и т. п.

Развитие сопричастности и идентификации сотрудников  с организацией, с ценностями, целями организации мотивирует работников на повышение эффективности труда.

Мотивирование через саму работу использует внутренние стимулы  интереса к работе, чувства удовлетворения от процесса работы, от возможности  проявить свои способности, собственные  силы при принятии решений и выполнении производственных задач.

Важное значение имеет личность и стиль управления руководителя.

Ограничение отрицательных  факторов предполагает минимизацию  отрицательных гигиенических факторов, которые выделил Херцберг: это несправедливая система оплаты; плохие условия работы; неадекватный надзор; неоправданно ограничивающие или бюрократические практики; и др.

Руководитель должен иметь  в виду две цели: 1) снизить уровень  неудовлетворенности подчиненных, улучшив положение с регуляторами мотивации, и 2) увеличить уровень  удовлетворенности, усилив главные  мотиваторы (которые реально увеличивают выделение энергии у подчиненных) (см. табл. 1.2). [13, с. 9]

 

Таблица 1.2

1.Рабочая среда	2.Вознаграждение	3.Безопасность
Удобное рабочее место Низкий уровень шума Эргономика, дизайн Столовая Чистота Хорошие физические условия работы	Хорошая зарплата, справедливое вознаграждение по результатам работы (премии, акции, дивиденды от прибыли) Социальные блага (жилье, медобслужива- ние, детсады, санатории, спорт и культурный отдых, оплаченное питание; и пр.)	Ощущение своей принадлежности, нужности для фирмы Уважение, признание, одобрение со стороны коллег и руководителя Хорошие отношения в коллективе Главные мотиваторы
Главные мотиваторы
4.Личный рост	5.Чувство причастности	6.Интерес и вызов
Возможности для обучения Возможность карьеры Рост ответственности  и влияния Возможность экспериментирования, творчества, самовыражения	Ощущение полезности своей работы Информированность о делах, планах, перспективах фирмы Интерес и учет руководством личных мнений работников Совместное принятие решений	Интересная работа Усложняющаяся работа, требующая роста мастерства Возрастающая ответственность Соревновательный эффект (быть лучше другого) Постановка трудных интересных трудовых целей

 

Принято выделять два основных подхода к воздействию на поведение  людей. Д.Мак Грегор назвал их «теория X» и «теория Y». [13, с. 20]

«Теория X» — это авторитарный тип управления, ведущий к прямому  регулированию и жесткому контролю.

Теория «Y» основана на демократическом стиле: делегирование  полномочий, обогащение содержания работы, улучшение взаимоотношений, партисипативное решение проблем и признание того, что мотивация людей происходит на основе сложной совокупности психологических потребностей и ожиданий.

Развитие систем мотивации  и анализ опыта японских предприятий  привели к формированию двух основных типов управления А и Z. Тип А — американская типичная организация, которая является бюрократической по структуре. Такая организация основана на индивидуализме и конкуренции, что часто сопровождается отчуждением и недостаточной производительностью. Организация типа Z является американской разновидностью японской организации. Она более органична, адаптивна, характеризуется более высоким уровнем сотрудничества и производительности. Характеристика обоих типов организаций приводится в табл. 1.3. [4, с. 51]

 

Таблица 1. 3.

Два абстрактных типа организационного управления

 

Тип А	Тип Z
Найм на короткий срок Индивидуальное принятие решений Индивидуальная ответственность Частая оценка работы и  продвижение Конкретная формализованная оценка Специализированная карьера Частичная забота о людях	Найм на длительный срок Коллективное принятие решений Индивидуальная ответственность Нечастая оценка работы и  продвижение Неявная, неформализованная  процедура оценки Неспециализированная карьера Всесторонняя забота о  людях

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ЗАО «ПЕПЛОС»

2.1 Краткая характеристика  предприятия

Рассмотрим предприятие  – Чебаркульская швейная фабрика ЗАО «Пеплос». Предприятие специализируется на пошиве мужских костюмов.

На основании решения  технического совещания Челябинского швейного треста от 24 апреля 1968 года и  приказа Министра легкой промышленности РСФСР от 27 апреля 1968 года Челябинским  филиалом Ленинградского конструкторского – технологического бюро швейной  промышленности был разработан проект строительства швейной фабрики в городе Чебаркуль. Возглавила строящуюся фабрику Валентина Максимовна Шелевестер. 1 октября 1970 года фабрика принята была в эксплуатацию.