Управление мотивацией работников

А) Регулярные тренинги и  повышения квалификации Б) Курсы  повышения квалификации, предусматривающие  получение диплома

В) Второе высшее образование, получение научной степени 
Г) Обучение и переобучение связанное с карьерным ростом (введение в должность)  
. Ценные именные подарки

А) За выслугу лет

Б) За выполнение планов компании

В) За большой личный вклад  в развитие компании

Г) Дни рождения

. Отдых

А) Отпуска (предлагать выбор  турпутевок, заранее заключив договора с агентствами на льготное корпоративное  обслуживание)

Б) Совместный корпоративный  отдых

В) Поощрение за что-то (награждение  конкретной путевкой)

. Эротическая мотивация

По результатам многочисленных исследований, смешанные (по половому признаку) коллективы работают более  продуктивно, нежели гомогенные. Но! Для  женщин более важно само наличие  сексуально привлекательных мужчин в коллективе и возможность «поиграть» с ними (имеется в виду, что  стимулом является легкий флирт и  самоосознание его самой женщиной)

Для мужчин более важны  внешние признаки приязни и хорошего отношения, которые видны всем, и  потому позволяют мужчине чувствовать  себя в определенном смысле на высоте.

. Медицинское страхование

Позволяет заботиться о здоровье сотрудников за достаточно минимальные деньги, экономит время сотрудников и руководителей.  
Так же важно отметить, что договор со страховой компанией позволяет получить определенные льготы по налогообложению. 
Сюда же можно отнести и договоренность с каким либо спортивным клубом, спортзалом и т.д. на абонементное посещение его сотрудниками.  
. Соревнование  
Возможность цивилизованными способами выяснить кто «круче». (проведение регулярного конкурса «Лучший менеджер по продажам») 
С одной стороны способствует росту благосостояния фирмы, с другой удовлетворяет естественное стремление человека быть первым.  
Для мотивации группы можно использовать ту же типологию, что и для мотивации отдельного работника, с учетом следующих моментов:

) Групповая норма численности  не должна превышать 8 человек

) Лидер группы обязательно  должен быть авторитетен

) Группа должна иметь  определенный имидж престижности

) Цели, стоящие перед группой,  должны быть реальны и выполнимы.

 

1.3 Характеристика основных  методов управления, способствующих  процессу мотивации работников

 

Поощрение чувства сопричастности/принадлежности помогает работнику осознать себя личностью  в организации. Обычно этого добиваются руководители, ориентированные на работника. Но нельзя полагаться только на эти  психологические потребности своих  работников. Некоторые руководители представляют организацию как большую  семью, что может привести к покровительственному стилю руководства, который обычно замедляет рост организации. Наиболее приемлемым считается консультативный  подход с четкой постановкой задач  и распределением обязанностей или  ответственности. Это создает чувство  вовлеченности в процессы, но способствует и проявлению эмоций со стороны сотрудников.

Чтобы поддержать положительные  эмоции и компенсировать возможные  отрицательные, необходимо повысить социальную роль работы для каждого работника. Например, руководитель должен проследить, чтобы те, кто ведет все бумажные дела, регулярно в соответствующие  дни посылали сотрудникам поздравления с днем рождения. Важно также празднование совместно различных торжеств и  проведение каких-либо мероприятий. Лучше  поощрять работников самим организовывать такие события.

Рекомендуются также различные  ежедневные информационные сводки новостей. Это важно не только для имеющегося персонала, но особенно для тех, кто  вновь поступил на работу, так как  помогает им быстрее подключиться к  деятельности фирмы/организации.

Подбор работы под исполнителя. Некоторые человеческие потребности  -потребность в успехе или признании, по мере их удовлетворения возрастают все больше. Поэтому рекомендуется публично хвалить кого-то за успешно сделанную работу. К публичной критике обычно прибегают тогда, когда хотят сделать данный пример назидательным. При описании задач для каждого сотрудника в ходе выполнения задания во внимание берутся, как правило, его сильные и слабые стороны. Формула успеха должна быть заложена в саму постановку задач, так как необходимо сделать так, чтобы работник просто не смог потерпеть неудачу. Чтобы выяснить все стремления своих работников к работе необходимо регулярно проводить совещания, позволяющие отслеживать динамику производительности и нейтрализовать жалобы и недовольства. Каждый управляющий должен также проводить свои совещания. Если проблема заключается в недостатке способностей и умении работников, то обычно выбирают один из трех вариантов:

-упрощают задачу

-проводят дополнительную подготовку

-понижают в должности или увольняют

Мотивация отстающих работников. Увольнение отстающих работников может  стать крайне дорогостоящей практикой. Кроме денежных компенсаций, которые  придется выплатить, руководитель вынужден тратиться на кадровую перестановку, есть опасность также получить репутацию  плохого работодателя. Процесс увольнения отстающего работника отвлекает  и от более важных дел. Если этот отстающий работник занимает в организации  относительно высокое положение, то, соответственно, возрастут затраты  на его замещение и потери времени  руководителя. Если кто-то будет уволен из работников, то оставшимся работникам придется работать в неполном составе, будет потеряно время и при  обучении вновь взятого на место  уволенного работника. Прежде чем кого-то уволить, необходимо все это взвесить, и, может быть, помочь отстающему работнику  следующими способами:

-определить, почему производительность данного работника оказалась ниже той, которую от него ждут, то есть необходимо соотнести задачи, стоящие перед ним с его способностями и представлениями о работе руководства, а также критериями роста производительности

-провести совещание, где будет пересматриваться содержание деятельности работника. Такое совещание может проходить либо в неформальной, товарищеской атмосфере, либо наоборот - соответствовать первому этапу процесса увольнения. В любо случае, работнику надо дать возможность высказать свои жалобы и недовольства. Такое совещание помогает выявить цели работников и посмотреть на деятельность организации со стороны. Если задача для работника трудна, ее можно упростить или предложить ему другую работу. Если ему не хватает знаний - предложить обучение. Если это связано со взаимоотношениями в коллективе или условиями работы, то здесь надо пересмотреть саму организацию работы, так как наличие отстающего работника может быть связано с более серьезными проблемами. Если правильно определены реальные причины отставания работника, то надо заинтересовать его. То, что руководитель обратил внимание на проблемы отстающего работника, может уже заинтересовать его. Обрисовав перспективы работы, а может быть даже, предложив вознаграждение, руководитель еще больше приободрит такого работника. При этом, нельзя критиковать за неудачи, только за недостаточные усилия.

Обучение проводится не только для отстающих работников, но это  еще и развитие персонала в  целом. Обычно потребности в плане  обучения зависят от особенностей дела. Занятия можно проводить прямо  в организации, отделе. Сознание того, что руководство может обеспечить своим работникам продвижение по службе и создать им возможности  для самосовершенствования, будет  способствовать стимулированию многих из них. Затраты на обучение могут  оказаться меньше, чем затраты, которые  повлечет за собой найм новых работников. При этом необходимо рассчитать все расходы на обучение персонала, потери за то, время, когда персонал проходит такое обучение и возможные срывы со стороны не обучающихся в это время работников. Самая главная проблема при данном способе мотивации - обученный персонал обычно ищет другую, более высокооплачиваемую работу по своим новым возможностям. Поэтому необходимо заключить с таким сотрудником контракт об обязательности работы в организации, обучавшей его, какое-то время или поощрить новой должностью/деньгами. Обучение сотрудников проводится через университеты, колледжи, школы-бизнеса, различные образовательные центры. При этом, персонал получает второе высшее образование, переподготовку на различных курсах, а может быть просто высшее образование. Обучение предполагает также приглашение специалистов, консультантов в организацию, использование аудио и видео курсов.

Экономическая мотивация. Рассмотренные  способы мотивации связаны больше с психологическими потребностями. Многие руководители считают, что большая  часть сотрудников работает для  удовлетворения своих экономических  нужд. Действительно, во многих случаях  именно экономическая мотивация  приводит к успеху. Здесь могут  быть различные варианты: долевое  участие в прибыли, премии, выплаты  за производительность, сдельная оплата. Премии могут зависеть от объема выпускаемой  продукции, ее качества. Они не должны быть слишком общими и распространенными, иначе их будут воспринимать как  обычную заработную плату в обычных  условиях. В производстве и коммерции  встречаются и другие формы экономической  мотивации, но экономическая мотивация  необязательно должна иметь форму  денежных выплат. Могут быть и другие варианты: продвижение по службе, возможность  представлять организацию на различных  встречах, вручение подарков и наград, медицинские и страховые программы, предоставление бесплатного (или со скидкой) отдыха, служебного автомобиля. Экономическая мотивация, как и  другие формы мотивационной деятельности должна быть связана с личным вкладом  каждого работника, будь то индивидуальная или групповая работа при этом, работник должен знать, что всегда поощряются дополнительные усилия. В то же время, руководитель должен быть уверен, что  эти усилия, как минимум, покрывают  его затраты на выплату премий.

Многие фирмы разрабатывают  серьезные комплексные программы  мотивации персонала. Однако эти  программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают индивидуальные особенности отдельных сотрудников.

Существуют некоторые  правила управления, способствующие процессу мотивации работников:

. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные  задачи на свой страх и риск  так же нецелесообразно, как  и мотивировать активного предприимчивого  человека надбавкой к зарплате  за выслугу лет.

. Ясно, что любые системы,  в том числе и система мотивации,  разрабатываются и внедряются  в русле общей стратегии организации.  Следует помнить, что сама стратегия  реализуется на конкретных рабочих  местах. Необходим баланс между  интересами организации в целом  и отдельных сотрудников.

. Система мотивации должна  корректироваться и доводиться  до сведения каждого сотрудника  линейными менеджерами. От подхода  линейного менеджера во многом  зависит, станет ли предлагаемая  система мотивирующим или демотивирующим фактором.

. Принципиальный подход: мы мотивируем людей не так,  как мы считаем нужным, а так,  как люди сами этого хотят.

Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно  выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых  будет обеспечена максимальная отдача. (Для различных типов работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур, сохранение статус-кво и т.п.) Аналогично (от противного) мы можем оценить, насколько  существующие условия являются демотивирующими.

Поддерживающие и мотивирующие факторы

Если разработанная в  организации система мотивации  входит в противоречие с поведенческими характеристиками реальных сотрудников, надо либо корректировать систему, либо менять сотрудников. Попытки навязывания мотивов «сверху» без учета существующей организационной культуры малоэффективны.

В то же время правильное разъяснение системы мотивации  может в значительной степени  сгладить эти противоречия. Зная, к  какому поведенческому типу относятся  подчиненные, линейный руководитель может  правильно расставить акценты при  разъяснении не только системы мотивации, но и любых других изменений, происходящих в организации.

Удовлетворенность работой - это результат соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов.

Поддерживающие факторы:

·деньги;

·условия;

·инструменты для работы;

·безопасность;

·надежность.

Мотивирующие факторы:

·признание;

·рост;

·достижения;

·ответственность и полномочия.

Если обе группы факторов отсутствуют - работа становится невыносимой.

Если присутствуют только поддерживающие факторы - неудовлетворенность  от работы минимальна.

Если присутствуют только мотивирующие факторы - сотрудник любит  работу, но не может себе ее позволить.

Если обе группы факторов присутствуют - работа приносит максимальную удовлетворенность.

Когда речь идет о мотивации, мы должны честно признаться себе, что  в компании, где зарплата (независимо от ее размеров) ниже среднерыночной для  отдельных категорий специалистов, не соответствует прожиточному минимуму, где отсутствует организационная  структура и порядок, где нагрузка на персонал превышает разумную, то есть в компании, где не созданы  предпосылки нормальной работы, никакая  система мотивации не даст долгосрочного  эффекта. Скорее на повестку дня ставится вопрос об устранении основных демотивирующих факторов.

Таким образом, прежде чем  выстраивать систему мотивации, имеет смысл сначала устранить  демотивирующие факторы, возможно присутствующие в данной организации.

Многие из них лежат  на поверхности - крик и грубость начальства, хаос, отсутствие понимания ответственности  и полномочий.

мотивация персонал эффективный  управление

Глава 2. Управление мотивацией работников медицинского центра «Лотос»

 

2.1 Общая характеристика  предприятия

 

В данной работе мы рассматриваем  медицинский центр «Лотос».

Полное и сокращенное  наименование предприятия: Общество с  ограниченной ответственностью «Лотос», ООО «Лотос»

Организационно-правовая форма  деятельности: Общество с Ограниченной Ответственностью. Так как фирма  является обществом с ограниченной ответственностью, что означает, что  Уставной фонд разделен на паи, ответственность по обязательствам организации принимается в пределах величины пая.

Миссия: дарить людям здоровье и красоту.

Медицинский центр «Лотос»  работает уже 5 лет.

Тип деятельности центра - это  оказание медицинских услуг населению, таких как: терапевтическая стоматология, ортопедическая стоматология, эстетическая стоматология, косметология, маникюр  и педикюр, гинекология, массаж.

Общее количество персонала  составляет 24 человека.

Услугами центра пользуются люди среднего и выше среднего достатка разных возрастов.

Клиентов центра интересует удовлетворение тех или иных потребностей, которые позволяет получить приобретение данной услуги. Для нас это означает то, что мы должны продвигать свои услуги, оперируя терминами выгод для  клиента.