Управление мотивацией работников

Для более наглядного представления  структуры организации, составим следующую  схему:

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 1 - Структурная схема ООО «Лотос»

 

Данная структура представляет собой следующее:

1.Объем управления, то  есть количество людей, находящихся  в непосредственном подчинении  составляет 24 человека

2.Иерархия управления  горизонтальная, количество уровней  управления - 1.

.Централизация, то есть  процесс принятия решений осуществляется  директором.

.Регламентация - четкое  обозначение должностных обязанностей.

.Двойное подчинение - специалисты  центра подчиняется непосредственно  директору, в то же время  как специалистам подчиняются  младший медицинский персонал (медсестры)

Данная структура является формальной по типу услуги, так как  услуги оказываются независимо друг от друга для широкого круга потребителей.

Организационная структура  является организмической, так как скорость адаптации к влиянию факторов внешнего окружения быстрая. В то же время тип карьеры в организации - это стационарное состояние, так как в медицинском центре у каждого сотрудника своя узкая специализация и он является единственным работником в своей сфере и возможностей продвижения по карьерной лестнице нет.

 

2.2 Анализ существующей  системы мотивации

 

Руководитель не считает  существующую в его центре систему  мотивации идеальной. Он понимает, что  она нуждается в доработке  и усовершенствовании. Руководитель хочет развивать организационную  культуру предприятия; осуществлять систему  участия сотрудников в развитии центра, привлекать их к принятию решений; несколько улучшить оборудование и  инструменты работников.

Редко бывает, чтобы наемные  работники были полностью довольны своей работой. Персонал медицинского центра «Лотос» не стал исключением. Они считают, что систему мотивации  можно и нужно улучшать.

Главными материальными  мотиваторами большей части персонала будут являться деньги, материальный стимул, зарплата, возможность регулярно зарабатывать больше, прямая зависимость вознаграждения от результатов своего труда, отсутствие потолка в доходах, интерес к лидерам в этой области.

Например, для медсестер  большое значение имеет не столько  сумма вознаграждения, сколько восприятие ее объективности или необъективности  в соотношении с результатом  труда. У них возникает повышенное внимание к справедливости (несправедливости) его оплаты. Медсестрам важно понять причинно-следственные связи.

Главными нематериальными  мотиваторами будут являться стабильность и определенность. Сотрудники придают огромное значение определенности и структурированности труда, понятным критериям оценки работы, четкому графику и нормированному рабочему дню, удобному проезду, наличию кухни.

Для стоматолога важна  четкая цель. Для нее необходимы отчетливые обязанности, конкретно  поставленные задачи. Возможно, на прошлой  работе у нее был отрицательный  опыт. Стоматолога мотивирует обучение, повышение квалификации.

Всех сотрудников центра интересуют хорошие отношения с  коллегами, корпоративные праздники, поздравления с днем рождения, совместные выезды на природу, доброжелательный коллектив.

Демотиваторами для персонала центра станут:

неблагоприятный психологический  климат (недружелюбная, напряженная  обстановка);

невозможность планирования своего рабочего времени

потолок в зарплате и т.д.

Анализ мотиваторов человека позволяет не только принять решение о том, подходит ли вам данный сотрудник, но и правильно оказать на него влияние уже в процессе работы.

Рассмотрим материальную и нематериальную мотивацию.

Основной акцент в системе  мотивации персонала сделан на материальные методы стимулирования, то есть в соответствии с ценностными ориентациями работников. В соответствии с Трудовым кодексом медицинский центр самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и  должностных окладов, а также  формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и  премирования закреплены Положением об оплате труда работников ООО «Лотос», утверждаемым приказом Генерального директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке  знакомятся с данным Положением.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные зарплаты сотрудников  компании определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами деятельности компании и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система  оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

·процентной ставки,

·должностного оклада,

·доплат,

·премий

Заработная плата выплачивается  ежедневно, по результатам работы за день.

Тарифная часть заработной платы формируется следующим  образом:

Должностные оклады и процентные ставки устанавливаются генеральным  директором ООО «Лотос» в соответствии с должностью и квалификацией  сотрудника.

При оплате труда сотрудников  применяется:

·процентная ставка оплаты труда  за фактически выполненную работу.

·фиксированная заработная плата некоторым сотрудникам (администраторы и уборщица)

К должностным окладам  сотрудников компании установлены  следующие доплаты:

·доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ  в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и сотрудником;

·доплата за работу в вечерние и ночные часы

·доплата за сверхурочную работу;

·доплата за выходные и  праздничные дни.

Конкретные размеры доплат устанавливаются директором медицинского центра в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ, объема работы, ее важности для компании, уровня профессионализма работника  и др.)

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет  своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение своих должностных  инструкций и отсутствие жалоб со стороны клиентов. Основным условием начисления премий сотрудникам является безупречное выполнение трудовых функций  и обязанностей, предусмотренных  законодательством о труде, правилами  внутреннего распорядка, должностными инструкциями, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного  режима.

Работники могут быть полностью  или частично лишены премии в следующих  случаях:

·неисполнения или ненадлежащего  исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных  должностными инструкциями;

·совершение дисциплинарного  проступка;

·причинение материального  ущерба компании или нанесение вреда  его деловой репутации;

·нарушение правил техники  безопасности и охраны труда, а также  правил противопожарной безопасности;

·несоблюдение санитарного  режима.

Конкретный размер снижения премии определяется директором медицинского центра, и зависят от тяжести проступка  или характера упущения, а также  их последствий.

Сотрудники полностью  лишаются премии в следующих случаях:

·совершение прогула,

·появление на работе в  нетрезвом состоянии, а также  в состоянии наркотического или  токсического опьянения,

·распитие спиртных напитков на территории медицинского центра,

·совершения хищения имущества  медицинского центра,

·хамство и неуважительное отношение к клиентам

Полное или частичное  лишение премии производится за тот  период, в котором было совершено  упущение по работе.

Проведенный анализ условий  оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников  компании поставлен в зависимость  от результатов их трудовой деятельности. За каждое нарушение к сотруднику применяется санкция в виде лишения  премии или ее части.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых в компании следует так же назвать оптимизацию  организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация праздников внутри коллектива.

Таким образом, управление персоналом компании осуществляется с помощью  сочетания административных, экономических  и социально-психологических методов  управления. Основа системы мотивации  персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы  управления эффективностью труда. Используемые в ООО «Лотос» социально-психологические  методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный  психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный в компании стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает  увеличение текучести кадров и снижает  затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования  экономических методов мотивации у компании имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда (участие сотрудников в прибыли организации, участие сотрудников в управлении).

 

2.3 Эффективность методов  управления как механизма мотивации

 

Анализ деятельности медицинского центра показывает, что там производятся мероприятии по улучшению мотивации  сотрудников.

В некоторые периоды функционирования медицинского центра ощущается временный  недостаток трудовых ресурсов. Таким  образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и  с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для работы в период резкого повышения спроса на услуги. В настоящий же момент работник не всегда заинтересован в повышении результативности функционирования компании.

Данная экономическая  ситуация сложилась в результате некоторых проблем в организации  системы мотивации в компании, и как следствие, несоответствие работы сотрудника получаемому материальному  вознаграждению, все это проявляется  в отсутствии связи между заработком сотрудника и финансовым результатом  деятельности компании и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью  разработки новой эффективной системы  мотивации в компании.

Основными слабыми сторонами  методов мотивации труда сотрудников  ООО «Лотос» так же являются следующие  аспекты:

·В основном стимулировании, то есть при определении размера  оклада и премиальных, не уделяется  должного внимания дополнительно отработанному  времени сотрудниками, что значительно  снижает заинтересованность и производительность.

·В некоторых случаях  используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен качественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

Недостатки системы стимулирования сотрудников медицинского центра наиболее явно проявляются в периоды максимального  спроса на услуги. В данные периоды  коллектив компании не может обеспечить предоставление услуг всем желающим, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников  для работы на непостоянной основе не имеет смысла.

Эффективное стимулирование заинтересованности сотрудников в  повышении результативности функционирования компании возможно лишь при эффективной  корректировке системы мотивации  персонала.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования центра необходимо развивать следующие  компоненты мотивации:

. Развитие организационной  культуры предприятия (система  общих для всех сотрудников  ценностной ориентации и норм). Сотрудники должны понимать и  признавать цели компании, ориентироваться  на перспективу, согласовывать  взаимные интересы между собой.

. Система участия (участие  сотрудников в распределении  общего результата, в капитале  предприятия и развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение  результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.

Достигаются такие цели как: установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску.

. Обслуживание сотрудников  (все формы социальных льгот,  услуг и преимуществ, предоставляемых  сотрудникам). Инструменты: безопасность  труда, охрана здоровья, создания  условий для отдыха и разгрузки,  занятия спортом, забота о сотрудниках,  нуждающихся в помощи.

Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с компанией, повышение трудовой активности.

. Привлечение сотрудников  к принятию решений (согласование  с сотрудником определенных решений,  принимаемых на рабочем месте,  в рабочей группе). Инструменты:  делегирование ответственности,  добровольное участие в принятии  решений.

Достигаемые цели: участие  в принятие решений на рабочем  месте, вовлечение в дела компании.

. Улучшение рабочего места  (оснащение рабочих мест техническими, и организационными вспомогательными  средствами с учётом потребности  сотрудников). Инструменты: технические  и организационные вспомогательные  средства, физиологические и психологические  элементы условий труда.

Достигаемые цели: удовлетворенность  состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.