Управление мотивацией трудовой деятельности ОАО СК «РОСНО»

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 13 Января 2015 в 16:48, курсовая работа

Описание работы

Цели данной работы:
разработка мероприятий, предложений и рекомендаций по совершенствованию действующей системы мотивации трудовой деятельности персонала ОАО СК «РОСНО»

Содержание работы

Введение………………………………………………………………………………………….3

ГЛАВА 1. Теоретические подходы к изучению мотивации трудовой деятельности
1.1. Социально-экономическая сущность и построение системы мотивации персонала ………………………………………………………………………………………...5
1.2. Классификация мотивационных теорий…………………………………………..7
1.3. Мотивационные методы и стратегии в управлении персоналом………………11

ГЛАВА 2. Анализ системы мотивации персонала в ОАО СК «РОСНО»
2.1. Характеристика производственно-хозяйственной деятельности ОАО СК «РОСНО»………………………………………………………………………………………..13
2.2. Анализ кадрового состава ОАО СК «РОСНО»…………………………………..15
2.3. Анализ мотивации трудовой деятельности в ОАО СК «РОСНО»……………...18

ГЛАВА 3. Совершенствование системы мотивации трудовой деятельности персонала в ОАО СК «РОСНО»
3.1. Мероприятия по улучшению мотивации работников ОАО СК «РОСНО»…....22
3.2. Система социально-психологических факторов: разработка рекомендаций по усилению нематериального мотивирования персонала…………………………………..….23

Заключение…………………………………………………………………………………...…28
Список использованных источников……………………………

Файлы: 1 файл

Управление мотивацией трудовой деятельности (на примере страховой компании «РОСНО»).docx

— 106.13 Кб (Скачать файл)

Двухфакторная теория Ф.Герцберга была предложена им во второй половине 50-х гг. XX в. Он считал, что удовлетворенность и неудовлетворенность работников вызываются различными факторами. Поэтому выделил две большие категории факторов мотивации, которые назвал гигиеническими факторами и факторами мотивации (табл.1).

Гигиенические факторы

Мотивирующие факторы

Политика фирмы и администрации

Успех

Условия работы

Продвижение по службе

Заработок

Признание и одобрение результатов работы

Межличностные отношения

Высокая степень ответственности

Степень непосредственного контроля за работой

Возможности творческого и делового роста



Таблица 1

К первой группе относят факторы, связанные с окружающей средой, в которой осуществляется работа. По Герцбергу, отсутствие гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой, которую он выполняет. Если гигиенические факторы достаточны, то сами по себе они не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на какие-либо поступки.

Ко второй группе относятся внутренние факторы, присущие работе, которые предполагают, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение. Отсутствие факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие приносит удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду.4

Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на поведении людей с учетом их восприятия и познания. Они посвящены именно мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса, но не касаются содержания мотивов. Рассмотрим подробнее процессуальные теории мотивации.

Теория ожидания В. Врума разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он смотивирован добиваться результата в соответствии со сделанным выбором. Теория включает три переменные:

1. Валентность отражает то, в  какой степени для человека  желателен каждый конкретный  результат. Если результат высоко  ценится человеком, то он имеет  положительную валентность (+1), если  же результат отрицается, он имеет  для него отрицательную валентность (- 1). И, наконец, валентность результата  равна нулю, если человек безразличен  к этому результату.

2. Ожидание, или степень уверенности  в выполнении задания, отражает  представление человека о том, в какой мере его действия  приведут к определенным результатам. Оценка ожидания варьируется  в диапазоне от 0 до 1. В том случае, если человек считает, что исполнение  и результаты не зависят от  его усилий, ожидание равно 0. Если  же он считает, что результат  и исполнение полностью зависят  от его усилий, то ожидание  равно 1.

3. Инструментальность, или взаимосвязь  между «исполнением и результатом  – вознаграждением». Изменяется  от 0 (не будет результата) до 1 (обязательно  будет результат).

В теории ожидания считается, что для того, чтобы смог осуществиться процесс мотивирования, работник должен иметь устойчивое представление о том, что от его усилий зависят результаты его труда, что из результатов его труда вытекают для него определенные последствия, а также то, что результаты, получаемые им, в конечном счете, имеют для него ценность.

Теория справедливости С. Адамса. Согласно теории справедливости люди стремятся поддерживать «хорошие отношения с другими и исправлять их, делая равными». Они заинтересованы, чтобы их усилия и работа оплачивались так же, как и усилия других сотрудников.

Данная теория использует четыре важных параметра:

  • личность как человек, воспринимающий справедливость и несправедливость;
  • вклад – разнообразные элементы, которые человек привносит в выполнение работы;
  • результат – то, что человек ожидает получить от своего труда;
  • эталон для сравнения – любой человек или группа людей, с которыми сотрудник сравнивает свой вклад и свои результаты.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

К числу наиболее простых и широко распространенных теорий мотивации труда относится теория «ХУ» профессора Мичиганского университета Дугласа Макгрегора. Она включает две противоположные теории: теорию «Х» и теорию «У» (см. табл. 2)

Таблица 2

Теория «Х»

Теория «У»

  • средний человек ленив и стремится избегать работы;
  • работники не очень честолюбивы, бояться ответственности и хотят, чтобы ими руководили;
  • для достижения целей предприятия надо принуждать работников трудиться под угрозой наказания, не забывая при этом и о вознаграждении;
  • строгое руководство и контроль является главными методами управления;
  • в поведении работников доминирует стремление к безопасности.
  • нежелание работать – это не врожденное качество работника, а следствие плохих условий труда, которые подавляют прирожденную любовь к труду;
  • при благоприятном, успешном прошлом опыте работники стремятся брать на себя ответственность;
  • лучшие средства осуществления целей организации – вознаграждение и личностное развитие;
  • при наличии соответствующих условий сотрудники усваивают цели организации, формируют в себе такие качества, как самодисциплина и самоконтроль;
  • трудовой потенциал работников выше, чем принято считать.

Теория «Х» воплощает чисто авторитарный стиль управления, теория «У» является демократическим стилем управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе.

Согласно рекомендации Макгрегора, теорию «ХУ» необходимо использовать, учитывая конкретное состояние уровня сознания и мотивации работников. Руководители должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована от состояния «Х» к состоянию «У».

В основу теории постановки целей (целеполагания) легли исследования Эдвина Локка. Локк предполагал, что постановка целей – познавательный процесс, имеющий практическую пользу, и что индивидуальные сознательные цели и намерения определяют поведение индивида. Когда человек приступает к выполнению какой-либо работы, он продолжает ею заниматься, пока не будет достигнута поставленная перед ним цель. В основе процесса выбора целей лежит несоответствие между текущими и ожидаемыми показателями работы, которое ведет к возникновению ощущения напряжения, уменьшающегося только после достижения цели в будущем.

Модель постановки целей изображена на рис.2.


 

Рис.2 Модель теории постановки целей.




 

Локк считал, что более серьезные и сложные цели приводят к более высоким результатам и уровням производительности, если эти цели восприняты личностью.

Хотя содержательные и процессуальные теории мотивации расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Они успешно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.5

1.3. Мотивационные  методы и стратегии в управлении  персоналом

Методы мотивации работников – это часть организационной культуры, их основное назначение – обеспечение максимального вовлечения людей, обладающих знаниями, в решение общих задач предприятия.

Используются следующие главные мотивационные методы:

  • Принуждение – основано на страхе подвергнуться наказанию, например, в виде увольнения, перевода на нижеоплачиваемую работу, штрафа и т.д.;
  • Вознаграждение – в виде систем материального стимулирования хорошего труда;
  • Солидарность – развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации, что достигается путем убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного организационного климата.6

Вознаграждение используется на всех предприятиях для побуждения людей к эффективной деятельности. Руководитель имеет дело с двумя типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Внешнее вознаграждение дается организацией. Примеры внешних вознаграждений – заработная плата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа и т.д.7

Солидарности как методу мотивации придается большое значение там, где особенно ценится роль командной работы и прикладываются усилия к созданию благоприятного климата, объединяющего работников в единый целостный коллектив.

Применение каждого из методов мотивации или их сочетания зависит от конкретных условий, в которых работает предприятие.

На анализе ситуации и применяемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми базируется мотивационная стратегия. Существует три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:

1. Стимул и наказание. Люди работают  за вознаграждение: тем, которые  работают хорошо и много, платят  хорошо. Тех, кто не работает качественно, наказывают.

2. Мотивирование через саму работу  использует внутренние стимулы  интереса к работе, чувства удовлетворения  от процесса работы, от возможности  проявить свои способности. Необходимо  давать человеку работу интересную  и приносящую ему удовлетворение, тогда качество исполнения будет  высоким.

3. Систематическая связь с менеджером. Нужно определять  цели с подчиненным  и давать ему положительную  обратную связь, когда он действует  правильно, и отрицательную, когда  он ошибается. Выбираемая мотивационная  стратегия базируется на анализе  ситуации и предпочитаемом стиле  взаимодействия руководителя с  другими людьми.

 

ГЛАВА 2. Анализ системы мотивации персонала в СК «РОСНО»

2.1. Характеристика  производственно-хозяйственной деятельности  страховой компании «РОСНО»

Группа компаний РОСНО является одной из крупнейших страховых групп в России. В нее входят универсальная страховая компания федерального уровня ОАО СК «РОСНО» и ее дочерние компании: ОАО «РОСНО-МС», ОАО ПК «РОСНО Центр», СЗАО «Медэкспресс», ОАО «Альянс РОСНО Управление Активами» и ОДО «Allianz Украина». Контрольным пакетом акций РОСНО владеет Allianz New Europe Holding GMBH (99,4%), подразделение ведущего международного страховщика Allianz SE, объединяющее компании в Центральной и Восточной Европе.

Главным принципом деятельности Группы компаний РОСНО является забота о клиентах. Страховые полисы и договоры ГК РОСНО имеют более 17 млн. человек и свыше 50 тыс. предприятий и организаций.

Открытое акционерное общество «Российское страховое народное общество - РОСНО» создано в 1991 г. В распоряжении ее клиентов более 130 видов добровольного и обязательного страхования. Региональная сеть РОСНО насчитывает 88 филиалов, объединенных по территориальному признаку в 8 дирекций, и 383 агентства во всех субъектах РФ.

РОСНО является одним из лидеров российского страхового рынка по объему капитализации. Капитал компании на 100% состоит из собственного акционерного капитала, что обеспечивает дополнительную финансовую надежность и устойчивость. Уставный капитал — 5 124 802 320 руб. (изменение к Уставу зарегистрировано 29.01.2010 г.). Собственные средства — 7 456 767 тыс. руб., страховые резервы — 24 429 307 тыс. руб. (по состоянию на 31.12.2009).

Деятельность страховой компании «РОСНО» регулируется: главой 48 «Страхование» Гражданского кодекса РФ; законом РФ «Об организации страхового дела в Российской Федерации».

В Республике Бурятия с 2007 г. работает филиал ОАО СК «РОСНО» - «Бурятия-РОСНО» по адресу г. Улан-Удэ, ул. Бабушкина, д. 34. До этого с 2006 г. в Бурятии осуществляло свою деятельность страховое агентство «Бурятия-РОСНО», затем в середине 2007 г. оно получило статус филиала.

Возглавляет филиал «Бурятия-РОСНО» директор, назначенный головной компанией – Лев Владимир Борисович. Кадровый состав филиала включает в себя 7 штатных сотрудников и 38 внештатных (страховые агенты). Штат филиала составляют:

  • 2 помощника директора
  • 1 главный специалист Управления корпоративных продаж
  • 2 специалиста Управления корпоративных продаж (риск-менеджеры)
  • 1 специалист информационных технологий

Организационную структуру филиала «Бурятия-РОСНО» можно изобразить следующим образом (Рис. 2).


 



 




 

Рис. 2

Филиал «Бурятия-РОСНО» предоставляет в Республике Бурятия более 130 видов страхования. Например, такие как: автострахование, страхование имущества, добровольное медицинское страхование, ипотечное страхование, страхование от несчастных случаев, страхование путешественников, страхование животных, страхование ответственности, страхование грузов и другие.

Информация о работе Управление мотивацией трудовой деятельности ОАО СК «РОСНО»