Управление мотивацией трудовой деятельности ОАО СК «РОСНО»

- условия работы;

- управление карьерой и реализацией;

- оплату труда;

- социальные льготы;

- нематериальную мотивацию.

Цель проведения анкетирования – исследование мотивации сотрудников предприятия и способов их стимулирования.

Помимо разработанной анкеты исследование проводилось с помощью двух методик:

1. Мотивационный тест по модели Д. Мак-Клелланда (Приложение 2)
2. Опросник «Определение иерархии потребностей по А. Маслоу» (Приложение 3)

Были опрошены штатные сотрудники филиала – 7 человек. На вопрос «Удовлетворены ли вы своей работой?» 14% опрошенных ответили «нет», 28% - частично удовлетворены работой, 58% - работой полностью удовлетворены. Из них:

- содержанием работы удовлетворены 44% опрошенных, 28% - частично удовлетворены, 14% - не удовлетворены, 14% - затруднились  ответить;

- для 58% опрошенных работа полностью  соответствует личным способностям, для 14% - работа не совсем соответствует  личным способностям, для 14% - не соответствует, 14% - затруднились ответить;

- режимом работы удовлетворены 72% опрошенных, 14% - частично удовлетворены, 14% - не удовлетворены;

- санитарно-гигиеническими условиями  удовлетворены 58% опрошенных, 28% - частично  удовлетворены, 14% - затруднились ответить;

- уровнем технической оснащенности  удовлетворены 72% опрошенных, 14% - частично  удовлетворены, 14% - не удовлетворены;

- возможностью должностного продвижения  удовлетворены 58% опрошенных, 28% - частично  удовлетворены, 14% - не удовлетворены;

- возможностью профессионального  роста удовлетворены 44% опрошенных, 28% - частично удовлетворены, 14% - не  удовлетворены, 14% - затруднились ответить;

- 72% опрошенных частично удовлетворены  размером заработка, 14% - не удовлетворены, 14% затруднились ответить;

- отношениями с непосредственным  руководителем удовлетворены 72% опрошенных, 14% - частично удовлетворены, 14% - затруднились  ответить;

- отношениями с коллегами удовлетворены 44% опрошенных, 56% - частично удовлетворены.

Группу стабильных и удовлетворенных сотрудников составляет 58% от всех опрошенных. Удовлетворенных, но предпринимающих поиск работы в настоящее время – 28%. Группа мобильных сотрудников, испытывающих неудовлетворенность своей деятельностью в организации и предпринимающих активный поиск нового места работы, составила 14% от числа опрошенных.

86% опрошенных считают, что их  знания, способности, профессиональные  навыки и возложенные на них  полномочия соответствуют друг  другу, а 14% считают, что навыки выше  возложенных на них полномочий.

Самыми популярными ответами на вопрос «Выберите пять самых важных для вас характеристик работы» были:

- заработная плата (56%)

- благоприятный психологический  климат (42%)

- благоприятные условия труда (30%)

- должностное продвижение (28%)

На вопрос «Существуют ли в вашей организации формы морального поощрения?» 82% опрошенных затруднились ответить, а 18% ответили «да».

На вопрос: «Какие виды морального поощрения со стороны предприятия вам необходимы?» большинство опрошенных (28%) ответили «устная благодарность».

Проведенное исследование показало, что система мотивации персонала, функционирующая на предприятии не совершенна. Кроме анкетирования и тестирования было проведено интервью с директором филиала и сотрудниками организации. Исходя из имеющейся информации, полученной в ходе анализа документов компании, проведенного опроса и серии интервью с сотрудниками и директором, были выявлены следующие проблемные зоны:

• В целом, показатели неудовлетворенности по материальному и нематериальному стимулированию примерно одинаковы;
• Система коммуникаций, действующая на предприятии, малоэффективна, в коллективе между сотрудниками нечасто, но  возникают небольшие конфликты;
• Отсутствует практика планирования карьеры персонала;
• Отсутствует единый командный дух, сложившийся социально-психологический климат в коллективе не способствует эффективности деятельности.

 

ГЛАВА 3. Совершенствование системы мотивации трудовой деятельности персонала в ОАО СК «РОСНО»

3.1. Мероприятия  по улучшению мотивации работников  ОАО СК «РОСНО»

В данном разделе курсовой работы представлен перечень конкретных мероприятий, проведение которых позволит сформировать эффективную систему мотивации персонала в ОАО СК «РОСНО», в частности в филиале «Бурятия-РОСНО», на более высокий уровень.

1. Первая рекомендация, направленная на совершенствование системы нематери-

ального стимулирования, касается разработки программы корпоративного тренинга командообразования. Профессиональная команда – это группа единомышленников, обладающих единой целью, четкой иерархией, стандартами взаимодействия и функционально-ролевой специализацией. Формирование эффективной команды – длительный и кропотливый процесс. Для выхода команды на уровень продуктивной работы была разработана программа тренинга:

Корпоративный тренинг: Командообразование. Эффективное взаимодействие в команде.

Цель тренинга: развитие навыков формирования эффективной команды и построения успешного взаимодействия в ней.

Программа включает в себя следующие направления работы:

1) Когда и зачем нужна команда. Определение факторов эффективной  работы команды. Роли в команде, особенности индивидуального влияния  на командные процессы.

2) Основы формирования эффективной  команды, условия и этапы ее  становления. Эффекты командной  работы.

3) Оптимальная специализация членов  команды. Анализ индивидуальных  стратегий влияния в ролевом  командном распределении.

4) Лидерство и эффективная работа команды.

5) Мотивирование в работе команды. Факторы, влияющие на работу команды  в целом и каждого ее члена  в отдельности. Виды мотивов, основные  способы и стратегии мотивирования  членов команды.

6) Решение проблем и принятие  решений в команде. Оптимальные  позиции команды по отношению  к внешней задаче; техники организации  эффективной коммуникации в процессе  принятия группового решения, творческое  решение задач.

7) Отработка стратегий работы  в ситуации неопределенности  и риска. Конструктивное разрешение  конфликтов в команде.

Результаты тренинга для участников:

• осознание своей роли в эффективной работе команды;
• навыки умения согласовывать свои действия с другими членами команды;
• умение видеть общую цель и определять шаги по ее достижению;
• навыки анализа задачи, решения проблем и принятия группового решения;
• навыки качественного общения в команде и решения конфликтов;
• понимание роли лидера в достижении результата;
• повышение мотивации к командной работе.

Выгоды для организации в целом:

• увеличение результативности работы за счет согласованности действий членов команды; сокращение временных затрат;
• качественное решение сотрудниками общих задач и проблем; снижение конфликтов в команде;
• возрастание приверженности сотрудников своей компании;
• усиление сплоченности коллектива;

Форма проведения тренинга - интенсивная групповая работа. В программу должны быть включены информационные блоки, групповые дискуссии, деловые и ролевые игры, упражнения и практические задания.

2. Второе предложение – усиление внимания к профессиональным праздникам,

юбилейным и праздничным датам, как самого предприятия, так и его работников. Как показывают результаты исследования, корпоративные праздники в филиале «Бурятия-РОСНО» практически отсутствуют. Это продиктовано желанием руководства не поощрять и не провоцировать распитие спиртного на рабочем месте. Безусловно, нарушение трудовой дисциплины и техники безопасности, вызванные пьянством – страшная проблема многих производств и предприятий. Однако, полный запрет праздников – не решение проблемы, а упущение возможностей сплочения и командообразования небольшого коллектива. Залог успеха – грамотный подход к организации и проведению данных мероприятий.

Таким образом, проведение указанных мероприятий в филиале страховой компании ОАО «РОСНО» в Бурятии позволит усовершенствовать существующую систему мотивации персонала.

3.2. Система  социально-психологических факторов: разработка рекомендаций по усилению  нематериального мотивирования  персонала

Как показало исследование, неудовлетворенность материальной мотивацией персонала филиала «Бурятия-РОСНО» достаточно высока. Однако в ходе беседы с директором филиала было выяснено, что на данный момент компания не имеет возможности и ресурсов для существенных изменений материального стимулирования персонала (последствия финансового кризиса). Поэтому основное внимание по разработке рекомендаций будет направлено на улучшение нематериального мотивирования персонала.

Говоря об использовании социально-психологических методов мотивирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

В результате проведенного исследования системы мотивации персонала «РОСНО» было выяснено, что в максимальном усовершенствовании и коррекции нуждаются используемые социально-психологические методы. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

• поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;
• развитие системы управления конфликтами;
• формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Психологический климат как термин появился в менеджменте сравнительно недавно, так как раньше этой стороне управления уделяли мало внимания и рассматривали преимущественно технические моменты, связанные с экономической стороной. Лишь в 20-е годы ХХ века впервые широко был поставлен вопрос о том, что психологический климат в коллективе имеет не меньшее значение, чем другие аспекты деятельности. Чем дальше развивался менеджмент, тем больше акцент смещался с факторов принятия решений на факторы их реализации. Реализация решений - это психологическая задача управления. Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. Комфортный психологический климат не означает, что люди, работающие в организации, являются друзьями. Дружба и любовь нарушают психологический климат. Это слишком сильные чувства, которые предъявляют повышенные требования к тем, кто участвует в этих отношениях, что часто приводит к нарушению комфортного психологического климата.

Нормальный психологический климат не создается в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать. Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт - это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.