Управление на предприятии

 

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ

ОДЕССКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ  АКАДЕМИ

СТРОИТЕЛЬСТВА И АРХИТЕКРУРЫ

 

 

 

Дисциплина: Основы экономической  теории.

 

 

 

 

 

 

Р Е Ф Е  Р А Т

На тему:« управление на предприятии. менеджмент»

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил: студент ЗВБК 355

Крикливый В.С.

.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2012

 

 

 

 

 

 

ПЛАН:

 

 

1 Управление предприятием

2 Выбор пункта размещения  предприятия

3 Производственная структура  и генеральный план предприятия

4 Процедура создания и механизм деятельности предприятия

5 Общая характеристика фирмы

6 Собственные средства предприятий

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Управление  предприятием

 

  Управление представляет собой процесс воздействия на коллективы людей с целью достижения поставленных целей. Таким образом, объектом управления являются группы людей занимающихся определенной производственно-хозяйственной деятельностью; субъект управления – это группа людей, осуществляющих это целенаправленное воздействие. Система управления предприятием включает две подсистемы – управляющую (субъект управления) и управляемую (объект управления), которые находятся в постоянном взаимодействии.

 

  Управляющая подсистема включает топ-менеджеров и функциональных специалистов, объединенных в отделы. Они вырабатывают плановые задания по выпуску продукции, закупке материальных и найму трудовых ресурсов. Управляемая подсистема использует ресурсы и вырабатывает продукцию. Отклонение от заданных параметров регистрируется соответствующими службами предприятия. Например, диспетчерская по часам, сменам или суткам учитывает объемы поставок ресурсов, транспортных средств, объемы производства продукции по отдельным изделиям. Для устранения возникающих отклонений управляющая подсистема собирает информацию, сравнивает ее с запланированными значениями и для устранения возникших отклонений осуществляет управленческое воздействие в различной форме. Управляющая подсистема для достижения своих целей выполняет комплекс функций управления, которые представляют собой объективно обусловленные общие направления или сферы деятельности, обеспечивающие эффективную кооперацию совместного труда и сводятся к следующим: планирование; организация; мотивация; контроль; координация.

 

  Планирование – это процесс определения цели деятельности, прогнозирование будущего развития и выдача индивидуальных заданий структурным подразделениям предприятия, выполнение которых необходимо для достижения общего результата. Организация – это процесс формирования структуры системы, распределение заданий, полномочий и ответственности между членами организации для достижения общей цели ее деятельности. Мотивация – это процесс, который стимулирует членов организации к совместным согласованным действиям, обеспечивающим достижение общей цели. Контроль означает процесс измерения достигнутых за определенный период времени результатов, сравнение их с плановыми значениями и корректировка деятельности. Координация – это функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев предприятия путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними.

 

  Реализация функций управления осуществляется при помощи системы методов управления (управленческих воздействий). Методы управления – это способы влияния на отдельных работников и производственный коллектив в целом, необходимые для достижения целей предприятия. По своему содержанию методы управления могут быть подразделены на следующие виды: экономические; социально-психологические; организационные. Экономические методы управления реализуют материальные интересы участия человека в производственных процессах путем использования товарно-денежных отношений (например, система организации оплаты труда, возможность получения финансовой помощи и т.п.).

 

  Социально-психологические методы реализуют мотивы социального поведения человека. Примером этих методов могут служить перспективы карьеры, социально-психологический климат в коллективе и т.п. Организационные методы управления реализуются в форме принудительного воздействия. Они основаны на организационной и административной власти руководства. Разделение труда в сфере управления обуславливает группирование однородных по выполняемым функциям работ. В зависимости от характера группирования формируются различные типы организационно-управленческих структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная), дивизионная, проектная и матричная. Линейная организационная структура управления. Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. В линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня. Таким образом формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина; или мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия).

 

  В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника, поскольку тот другой - начальник "моего" начальника. В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.). В линейной структуре система управления

 

организацией компонуется  по производственному признаку с  учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п. Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний. Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены применением функциональной структуры.

 

  Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления. Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей. Однако здесь вместо универсальных менеджеров при линейной структуре, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

 

  Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами (линейно-штабными). Линейно-функциональная структура позволяет организовать управление производственными процессами по линейной схеме: директор предприятия (главный инженер) — начальник цеха — мастер, а функциональные подразделения оказывают методическую помощь, подготавливают информацию, решают разноообразные управленческие задачи для соответствующих линейных руководителей.

 

  Линейно-функциональная схема находится в основе формирования организационных структур управления средних и крупных предприятий всех форм собственности. Обладая значительными преимуществами, линейно-функциональная структура не свободна и от ряда недостатков, а именно: сочетание линейного и функционального управления может затягивать сроки подготовки управленческих решений; приводит к информационной перегрузке руководителей верхних уровней управления; не всегда обеспечивает согласованность в работе функциональных подразделений. Чтобы справиться с отмеченными выше недостатками, а также с проблемами, обусловленными размерами предприятия, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды, широко применяется разновидность линейно-функциональной структуры — дивизионная структура предприятия. В данном случае происходит деление предприятия на элементы и блоки по видам товаров и услуг, группам покупателей или географическим регионам. Причем эти блоки выступают как юридические лица — дочерние предприятия материнской фирмы. Дивизионная структура позволяет крупному предприятию уделять конкретному продукту (региону) столько же внимания, сколько ему уделяет небольшое предприятие, выпускающее один-два вида продукции. Кроме того, как свидетельствует практика, предприятия с дивизионной структурой достигают больших успехов, чем предприятия с другими схемами организационных структур. Дело в том, что при дивизионной структуре очень четко определено, кто отвечает за получение прибыли по конкретному виду продукции, виду услуг и т.п. Она также способна быстрее реагировать на изменение условий конкуренции, технологии и покупательного спроса.

 

  При этом вся деятельность по данному продукту (виду услуг) находится под руководством одного человека. Однако и такая структура предприятия не свободна от недостатков. Здесь имеет место увеличение затрат на управление вследствие дублирования одних и тех же видов работ по функциям управления для различных групп продукции, регионов и т.п. Дальнейшее развитие сочетания принципов линейного и функционального управления привело к программно-целевым организационным структурам, реализующим принципы программно-целевого управления, которые в последнее время находят все более широкое распространение на отечественных и зарубежных предприятиях, в научно-исследовательских институтах и конструкторских бюро. К программно-целевым структурам относятся организационные структуры "проектного управления", "внедрения нововведений" и "матричные". Форма "проектного управления" построения организационных структур распространена за рубежом на машиностроительных и приборостроительных предприятиях с высокими темпами научно-технического прогресса и частой сменой выпускаемой продукции. Организационные структуры "проектного управления" складываются из двух основных звеньев: групп развития, ответственных за стратегию развития, научные исследования, финансы и обеспечение всеми видами ресурсов; проектных групп, которые осуществляют все необходимые работы по разработке и реализации отдельных проектов создания и освоения новых видов продукции. Преимущества этих структур заключаются в их гибкости и динамичности, в целенаправленной деятельности коллектива при решении отдельных крупных задач управления. На предприятиях с массовым характером производственных процессов программно-целевые структуры формируются на основе схемы "внедрения нововведений", которая представляет собой сочетание традиционного линейно-функционального аппарата, осуществляющего руководство выпуском стабильной, массовой продукции, и специальных групп "внедрения нововведений", в которых сосредоточены все работы по созданию и внедрению в производство новых изделий.

 

  Как и "проектное управление", эта форма обеспечивает более высокий динамизм организационной структуры, но не исключает потенциальной возможности завышения потребности в ресурсах из-за их дублирования в смежных группах "внедрения нововведений". Среди программно-целевых структур наибольшее распространение получили "матричные" структуры, объединяющие функциональное и проектное управление. Помимо обычных функциональных подразделений, занимающихся вопросами технического развития производства, управления производственными процессами, ресурсами и т.п., "матричная" структура предполагает образование специальных проектных групп, возглавляемых руководителями проектов. Работники таких проектных групп остаются членами своих функциональных подразделений и возвращаются в подчинение своих функциональных руководителей после расформирования проектной группы.

 

  Основным преимуществом матричной структуры следует считать комбинацию положительных сторон проектной и функциональной схем построения организационных структур управления. А ее недостатки, общие для всех программно-целевых структур, состоят в возможном увеличении количества управленческого персонала, возрастании числа информационных связей между работниками подразделений, а также в увеличении вероятности возникновения конфликтных ситуаций из-за нарушения принципа единоначалия. В последнее время, особенно в строительстве и машиностроении, начали возникать новые организованные образования, стал накапливаться опыт их эффективного использования. На ряде предприятий создаются инженерные центры, объединяющие конструкторские, технологические и производственные подразделения в единый организационный механизм, обеспечивающий ускоренное создание и освоение современных особо сложных видов продукции. Решению перспективных задач ускорения научно-технического прогресса' способствуют создаваемые научно-технические комплексы (НТК), интегрирующие в единую систему научные организации, конструкторско-технологические бюро и опытно-экспериментальные производства (например, АНТК им.Антонова в г.Киеве и др.).

 

  Основная задача таких комплексов — осуществлять в едином цикле и единых организационных рамках фундаментальные и прикладные научные исследования, опытно-конструкторские разработки и серийное освоение новых изделий. Научно-технические комплексы действуют на программно-целевой основе и при сквозном планировании всех стадий и этапов работ, что позволяет эффективно использовать потенциал фундаментальных и прикладных исследований и разработок. Результативность работы НТК определяется высоким научно-техническим уровнем разработок, сокращением затрат и сроков создания новых образцов продукции. Аналогичные организационные структуры управления имеют проектно-строительные предприятия и предприятия-комбинаты типа домостроительных комбинатов (ДСК). Здесь в один организационный комплекс объединяются проектные группы, строительные подразделения и производства по изготовлению строительных конструкций. Это позволяет сократить сроки строительства и снизить удельные затраты на готовую продукцию.