Управление неформальными коммуникациями

Теперь немного остановимся  на сплетнях. Во времена Старой Англии слово «gossip», которое в наши дни переводится как «сплетня» означало болтливого мужчину или говорливую женщину. Современные толковые словари определяют сплетню, как «слух о ком-нибудь, основанный на неточных или заведомо неверных сведениях».

В сущности сплетня – это любой разговор, в котором упоминаются подробности чужой жизни.

В отличии от слуха сплетня может быть как ложной, так и правдоподобной. Как правило, она касается дел, которые обычно рассматриваются как личные, но могут иметь общественный резонанс. Сплетни так же, как и слухи, наглядно показывают, какую ступеньку на социальной лестнице занимает тот или иной сотрудник фирмы.

В сплетне один сотрудник  информирует всех остальных участников коммуникационного процесса. Такие  сети характерны для небольших организаций, хотя при использовании электронной  почты охват может быть очень  широким. Поскольку источником информации является один сотрудник, аккуратность передачи очень высока. Подобные сети могут эффективно использоваться руководством для распространения важной и чувствительной для сотрудников информации (например, подготовки организационных перемен) при условии знания сотрудников-центров коммуникационных сетей и способности наладить эффективную коммуникацию с ними.

В некоторых случаях несколько сотрудников информируют отдельные группы членов организации. В данной ситуации, которая характерна для больших организаций и подразделений, увеличивается риск искажения информации и усложняется задача влияния руководства. Однако такое влияние не является невозможным, поскольку источниками информации по-прежнему остается ограниченное число людей.

 

4. Управление неформальными коммуникациями

 

Эффективность внутриорганизационной  коммуникации или то, насколько затрачиваемые  на этот процесс организационные  ресурсы (финансовые, человеческие, материальные) способствуют реализации организационных  целей, зависит от множества факторов, которые могут быть подразделены на две большие группы: индивидуальные и организационные.

Под индивидуальными факторами  понимается все то, что связано  с сотрудниками организации, их способностью и мотивацией участвовать в информационном обмене. Исследования показывают, что  существует ограниченное количество проблем (коммуникационных барьеров), снижающих  эффективность коммуникации на уровне отдельного сотрудника.

Существует несколько  хорошо апробированных стратегий, которые  позволяют достаточно успешно преодолевать коммуникационные барьеры и повышать эффективность коммуникации на уровне сотрудников организации. Во-первых, организации должны обратить специальное  внимание на развитие коммуникационных навыков своих сотрудников. К  числу наиболее важных навыков относятся: активное слушание и предоставление обратной связи. Смысл активного слушания как приема коммуникации состоит в способности слушателя помочь говорящему сказать именно то, что он намеревался сказать.

Обратная связь, делающая процесс коммуникации двусторонним, значительно повышает его эффективность, поскольку дает возможность уточнения  полученного послания. Эффективная  обратная связь должна:

• быть своевременной, т.е. не задерживаться от момента получения  оригинального послания;

• содержать перефразированное  оригинальное послание;

• включать уточняющие вопросы;

• не давать оценок оригинальному  посланию

Руководство должно создавать  управленческие системы и формировать  культуру, поощряющую открытую коммуникацию в организации.

Наиболее существенными  коммуникационными барьерами на организационном уровне являются организационная  структура, информационная перегруженность, фильтрация и неадекватное техническое  оснащение. Чем больше иерархических  уровней в организации, тем сложней  передача информации и выше вероятность  ее искажения, то есть возможность появления  слухов. Также негативно сказывается  на эффективности внутриорганизационной  коммуникации неравенство в статусе  сотрудников, находящихся на различных  организационных уровнях, добавляющее  к чисто техническому фактору  психологический. В определенной степени негативное влияние этих факторов может быть уменьшено за счет широкого использования видеоматериалов с выступлениями руководителей, регулярных встреч с работниками всех уровней, проведения дней открытых дверей кабинетов высших руководителей, когда к ним могут прийти любые сотрудники компании; совместных обедов и ужинов. Более кардинальным методом является деиерархизация организационной структуры, т.е. сокращение числа иерархических уровней между руководителем и рядовыми исполнителями.

Необходимо создание атмосферы доверия в организации, прежде всего открытости руководства, выполнения обещаний, обеспечения справедливости в применении организационных процедур.

Все вышеперечисленные способы, несомненно, продуктивны при управлении неформальными коммуникациями, но при борьбе со слухами в организации следует придерживаться нескольких простых правил:

1. Либо все опровергать, либо ничего не комментировать. Официальное опровержение слуха уместно лишь при условии, что данный источник пользуется уважением и доверием у аудитории. Тогда нужно прямо указать на содержание слуха, его причину и изложить альтернативную версию событий. Опровергнуть слух возможно в условиях общего собрания с авторитетным представителем компании, в редких случаях целесообразно использовать PR – технологии.

2. Смещать акценты на источники распространения информации

3. Распространять информацию противоположную по содержанию слухам. Если нет уверенности в авторитетности официального источника, уместно распространить информацию, по содержанию противоположную сюжету слуха. Делать это нужно под различными предлогами, но без упоминания о самом слухе и его сюжете. В данном методе необходима особая внимательность к каждой детали, так как малейший просчет может привести к «эффекту бумеранга» и доверие к слуху усилится.

4. Признать слух, подчеркнув, что это совсем не плохо, а наоборот даже хорошо. Иногда для предотвращения дальнейшего «наслоения» сюжета лучше подтвердить слух. Порой честное признание повышает доверие к источнику, и помогает контролировать последующий ход событий. Подтвердить слух может представитель руководства компании, имеющий доверие среди коллектива. Подтверждение слуха возможно при помощи сбора и информирования руководителей для дальнейшего распространения информации внутри отделов.

5. Демонтировать поведение, противоположное тому, которое предписывают слухи.

6. Устраняйте поводы, которые вызывают сплетни, а если поводы устранить невозможно – стремитесь сократить их до минимума;

7. Своевременно объявляйте важнейшие новости – размещайте информацию на корпоративной доске, на web-сайте, делайте рассылку по электронной почте, говорите на собраниях и летучках;

8. Четко определитесь, с кем конкретно надо бороться, – часто индивидуальная беседа с главным «сплетником» дает хорошие результаты;  9. Постарайтесь найти и разрушить неформальные коммуникативные каналы, их организацию, затруднить передачу информации;  10. Открыто и честно поговорите с сотрудниками о том, что их волнуют в жизни организации;

11. Минимизируйте один из факторов возникновения слухов – скуку. Если сотрудники заняты весь день интересной и перспективной работой, ни времени, ни желания вести досужие разговоры у них просто не будет;  12. В крайнем случае дискредитируйте главного «сплетника» – распространите компрометирующую информацию, снижающую доверие коллег к нему

13. Еще один помощник ирония, юмор. Порой помогает использование высмеивание «нелепой» информации в процессе яркого и богатого различными метафорами выступления представителями руководства компании или авторитетным лицом.

Полностью избавиться от слухов в коллективе невозможно. Главное  – определить их содержание. Негативные слухи и сплетни – это всегда угроза для нормальной деятельности фирмы, подрыв авторитета руководства. Один из способов их предотвращения: руководитель организует собрание для всех членов коллектива или только для начальников  подразделений (в зависимости от сложности ситуации) и в резкой форме опровергает все распространяемые сплетни. Каждый сотрудник должен четко понимать, что он делает и зачем, осознавать свою роль в общем деле. После такой встречи члены коллектива будут знать: руководитель в курсе того, что происходит в компании, и взял ситуацию под контроль. Позитивные слухи, напротив, только способствуют нормальному развитию фирмы. Но их тоже не стоит оставлять без внимания. Желательно любым удобным способом довести до коллектива, достоверны они или нет.

Чаще всего распространение  слухов наблюдается в компаниях, где женщин больше, чем мужчин. Выход  один: при формировании коллектива стараться, чтобы он был разнополым и разновозрастным.   Основными методами предотвращения слухов являются: ознакомление сотрудников с корпоративной культурой организации, введение определенных правил и должностных обязанностей. Очень помогает введение наказания за нарушение правил корпоративной культуры в этих документах. Все положения должны быть соответствующим образом оформлены и отданы на ознакомление и подпись каждому члену коллектива.

Хорошо отлаженная система  коммуникации в организации позволит облегчить процесс управления персоналом. Поэтому использование как формальных, так и неформальных каналов коммуникации, сделает процесс управления персоналом максимально эффективным. Некоторые руководители используют неформальные коммуникации при принятии управленческих решений и для управления коллективом. Это имеет ряд существенных плюсов, но почему-то не так часто используется в России. Через неформальные каналы информация распространяется быстрее, чем через формальные благодаря большей гибкости формальных. Система так называемого «испорченного телефона», «виноградной лозы», «сарафанного радио», «цыганской почты» и т. п. способна распространять информацию практически мгновенно. Особенно это стало реально в процессе развития современных компьютерных технологий и возможностей мгновенной передачи информации по каналам Интернета. Тем более что большинство современных рабочих мест оснащено специальными программами для передачи информации. Неформальными коммуникациями довольно часто пользуются руководители, чтобы выяснить реакцию сотрудников на те или иные предполагаемые изменения. Управление персоналом через неформальные каналы коммуникации обеспечит быстрое получение и распространение информации. Неформальные каналы охватывают значительно больший объем аудитории, чем формальные. Неформальные каналы способны передавать и получать информацию, как по горизонтали, так и по вертикали. Менеджер по персоналу или консультант получает сведения, реакцию на предоставленную информацию (обратную связь) практически от всех ступеней в иерархии структуры компании.

Доверие к информации, поступившей  по неформальным каналам больше, чем  по формальным. Этот эффект усиливается если изначально информация пошла от «неформального лидера», человека пользующегося доверием многих. Наличие неформальных каналов удовлетворяет потребность работников в социальных контактах. Поэтому они охотнее получают и передают информацию таким образом. Получение информации, не дошедшей через официальные каналы. Большое количество информации, важное при принятии решений, связанных с управлением персоналом, не доходит по официальным каналам. Реакции, например, на то или иное назначение на должность трудно получить официально, но возможно получить через неформальные коммуникации. При этом информация на темы подобные этой важны для дальнейшего нормального функционирования компании. Невозможно вводить инновации, реформировать без получения постоянной обратной связи и анализа того, как данные изменения отразятся на простом рабочем. Игнорирование подобной информации может повлечь за собой серьезные трудности в управлении и функционировании организации. Способ коммуникации через неформальные контакты или межличностное общение является одним из наиболее древних, существовавших еще в примитивных обществах. Поэтому эффективность использования такого способа передачи и получения информации подтвердилась временем. Анализ слухов и сплетен, полученных по неформальным каналам, поможет пролить свет на проблемы не только в сфере персонала, но и на функционирование всей организации в целом. Как же использовать слухи? Например, планируется реорганизация отдела, но неизвестно как на это отреагирует персонал. Очередность действий: выявить каналы, по которым идут слухи (это может быть секретарша или кто-нибудь другой); организовать «случайную» утечку информации; получить обратную связь и узнать реакцию на этот слух; принимать решение о дальнейших действиях.

И все-таки следует помнить, что лучше переоценить роль слухов, чем недооценить их, поскольку циркулирующие слухи в организации влияют на: внутренние отношения (неудовлетворительный социально – психологический климат в коллективе, снижение рабочего настроя и т.д.); внешние последствия (недоброжелательные отзывы в прессе, слухи о «подмоченной репутации» компании).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Итак, суть коммуникации состоит  в обмене информацией. Размышляя об обмене информацией в организации, обычно думают о людях, которые говорят в процессе личного общения или в группах на собраниях, разговаривают по телефону или читают и составляют записки, письма и отчеты. Хотя на эти случаи приходится основная часть коммуникаций в организации, коммуникации представляют собой всепроникающий и сложный процесс.

Качество организационной  коммуникации оказывает непосредственное влияние на производственное поведение  сотрудников, а также на функционирование других процессов управления персоналом: подбора и приема на работу, развития, оценки, компенсации. Значение коммуникации в управлении возрастает по мере увеличения уровня информатизации современных  организаций и ускорения перемен  во внешней среде их деятельности, поэтому повышение ее эффективности  является важным источником конкурентного  преимущества в современном мире. Поэтому нельзя поверхностно относиться к тому, что происходит с общением внутри организации. Именно неформальные коммуникации являются тем элементом, который полностью характеризует сильные и слабые стороны организации. Порой даже настолько подробно, что об этом становиться известно большому кругу общества вне самой организации. В подобных случаях самым худшим является то, что эта информация не всегда позитивная.

Из этого можно сделать  вывод, что профессиональный руководитель должен уделять максимальное внимание неформальным коммуникациям, коммуникационному  процессу в целом, а слухам и сплетням в особенности. Это поможет избежать неприятных последствий и возникающих проблем.

 

Список использованных источников

 

1. Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А. Менеджмент: Учебник - М.: Юнити, 2000. - 343 с.

2. Хойер В. Организация и управление менеджментом. – М.: Прогресс, 2001. – 210 с.

3. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. -М.: ЗАО "Бизнес-школа", 2004. -363 с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник - М.: Экономистъ, 2004. - 528 с.

5. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель. - М.: ДЕЛО, 1996. – 325 с.

6. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. - М.: Дело, 1992. -314 с.

7. Ольшанский В.Д. Политическая психология. - М.: ДЕЛО, 2002. – 315с.