Управление персоналом АО «Айсберг»

3. Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура управления представляет собой наиболее распространенный вид иерархической структуры. Ее основу составляют так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). 

4. Дивизиональная структура  управления

Подход к перестройке и формированию структур, основу которого составляет выделение в составе организации производственных отделений (подразделений) как самостоятельных объектов управления, получил название дивизионального.

Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности.

В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля). Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская   специализация), по             обслуживаемым      территориям (региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

5. Проектная структура  управления

Ускорение процессов, связанных с научными исследованиями, разработками и нововведениями, неизбежно привело к активизации проектных разработок в организациях. Результатом стало выделение в составе организаций полуавтономных групп, каждая из которых концентрируется на выполнении определенного проекта. Проектом считается любой процесс целенаправленных изменений в организации (например, модернизация производства, освоение новых видов продукции или технологий, автоматизация управления финансами, проектирование новой структуры управления и т.п.), обладающий следующими характерными чертами: целостный характер деятельности; участие в работе различных специалистов, между которыми устанавливаются отношения кооперации; четко сформулированный конечный результат деятельности; ограничения во времени и ресурсах, выделяемых для достижения целей проектирования. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координационные механизмы. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения  проектной команды (или группы), работающей на временной основе. В ее состав входят необходимые специалисты, в том числе и по управлению. 

6. Матричная структура  управления

Матричная структура управления помогает решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп. Она представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны  непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой  руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов.

7. Бригадная структура  управления

Бригадная (командная) структура является еще одной разновидностью органического типа структур управления. Ее основу составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная во всем мире, в том числе и в нашей стране.

Принципы, на которых строится бригадная структура, разрушают основы командно-контрольных структур управления. Назовем главные: автономная работа; самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали; замена жестких связей бюрократического типа гибкими связями; привлечение для разработки и решения задач сотрудников из других подразделений, что разрушает традиционное деление производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

Такие структуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно удовлетворять потребности клиентов. Прежде всего это относится к организациям здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала.

 

 

1.3 Функции системы управления персоналом

     

В качестве важнейших  функций системы управления персоналом можно  назвать следующие:

1. Оценка (планирование) будущих потребностей в персонале различных специальностей и квалификации.

Планирование  потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового  планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных  рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения  вакантных должностей. При определении  потребности в персонале в  каждом конкретном случае рекомендуется  участие руководителей соответствующих  подразделений.

Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

 Прогнозирование численности  персонала, необходимого для реализации  краткосрочных и перспективных  целей, должно сочетаться с анализом  внешнего рынка труда и имеющейся  на нем рабочей силы.

Различают три основные группы методов планирования потребности в персонале:

 — Общая потребность, планируемая по: объему продаж на одного работника; прибыли до оплаты налогов; добавленной стоимости (используется в производстве).

— Потребность по категориям, планируемая по: времени выполнения и объему работ (по трудоемкости); нормам обслуживания; числу рабочих мест; штатному расписанию.

— Дополнительная потребность, планируемая в связи с расширением производства; необходимостью возмещения выбывающих работников. Расчет численности персонала может быть текущим, или оперативным, и долговременным, или перспективным.

Текущая потребность в персонале включает общую потребность в персонале, базовую и дополнительную. Общая потребность предприятия в кадрах определяется как сумма базовой потребности в кадрах, которая зависит от объема производства и дополнительной потребности в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах определяется как частное объема производства и выработки на одного работающего.Дополнительная потребность в кадрах — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

2. Планирование удовлетворения выявленных потребностей, обязатель-ными элементами которого являются:

 — Оценка вакантных рабочих мест, включающая требования, предъявляемые будущими должностными обязанностями к кандидатам и методики отбора кандидатов, удовлетворяющих названным требованиям; определение условий труда работников предприятия и процедур их обучения; определение системы материального стимулирования персонала; методика оценки результатов трудовой деятельности.

— Определение условий труда работников предприятия и процедур их обучения;

— Определение системы материального стимулирования персонала;

Материальное вознаграждение - совокупный материальный доход, выплачиваемый работнику (состоит из двух частей: базовый оклад и премиальные).

Базовый оклад — относительно постоянная часть материального вознаграждения работника, пересматриваемая не чаще, чем 1 раз в полгода или при должностных перемещениях.

Премиальные - переменная часть материального вознаграждения работника, пересматривается ежемесячно (ежеквартально).

Компенсационный пакет - материальные блага, предоставляемые работнику помимо материального вознаграждения в зависимости от статуса его должности: корпоративная медицинская и пенсионная страховка, средства мобильной связи, служебный автотранспорт, уровень оборудования рабочего места, оплачиваемые полностью или частично туристические и оздоровительные путевки, средства, выделяемые на представительские расходы.

— Методика оценки результатов трудовой деятельности.

Определение степени  эффективности труда имеет своей  главной целью:

— улучшить результативность работы персонала, помогая ему реализовать  и полностью использовать его  потенциал;

— снабжать работников и руководителей  информацией, необходимой для принятия решений, связанных с работой.

       В этом заключается основная цель оценки результатов  деятельности персонала, которую можно  разделить на три группы функций:

— административную;

— информационную;

— мотивационную.

Административные  функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового  договора.

Информационные  функции. Оценка результатов деятельности нужна для информирования людей  об относительном уровне их работы. При должной постановке этого  дела работник узнает не только о том, достаточно ли хорошо он работает, но и  каковы его сильные или слабые стороны и в каком направлении  он может совершенствоваться.

Мотивационные функции связаны с тем, что, определив  сильных работников, администрация  может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или  повышением в должности. Систематическое  положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению  и в будущем.

     Информационные, административные и мотивационные  функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны и действуют как  система. Информация, ведущая к административному  решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

3. Маркетинг персонала,  включающий:

— исследование  рынка рабочей силы (сегментация  по квалификации, специальностям, возрасту, стажу работы и т.д.);

— проведение рекламных  компаний с целью привлечения  новых сотрудников требуемой  квалификации;

— активное воздействие  на рынок рабочей силы: во-первых, путем обучения специалистами предприятия  своих будущих работников (проведение занятий, семинаров в различных  учебных заведениях); во-вторых, путем  финансирования творчества детей и  молодежи.

Маркетинг персонала  — вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале.

Задача маркетинга персонала – владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации.

Маркетинговая деятельность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реализации плана персонал маркетинга.

Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности.

4. Набор кандидатов  на  вакантные должности,  когда осуществляется  непосредственный  контакт кадровой  системы предприятия  с такой важной  компонентой внешней  среды, как трудовые  ресурсы.

5. Отбор (оценка) кандидатов  на вакантные должности  с точки  зрения  соответствия: их психофизиологических особенностей, специальности и квалификации будущей трудовой деятельности; их личностного соответствия коллективу, в котором им предстоит работать.

6. Расстановка персонала  в соответствии  с результатами  отбора, когда кандидату  на какую-либо  должность может  быть предложена  иная работа, если  результаты  отбора  свидетельствуют  о его большей  склонности к ней.

Исходными данными для отбора и расстановки кадров являются:

— модели служебной карьеры;

— философия и кадровая политика организации;

— трудовой кодекс;

— материалы аттестационных комиссий;

— контракт сотрудника;

— штатное расписание;

— должностные инструкции;

— личные дела сотрудников;

— положение об оплате и стимулировании труда;

— положение о подборе и расстановке кадров.

В итоге все вакантные рабочие  места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий  работников и их плановой карьеры.

Подбор  и расстановка персонала подразумевает  соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке  кадров должны быть зафиксированы также  и социально-психологические аспекты  совместимости сотрудников.

Основная  задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой — принять во внимание личные качества работников.