Управление персоналом в условиях кризиса

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

1.1 Принципы, задачи и методы управления персоналом кризисного предприятия. Управление организационными изменениями

1.2 Кадровая политика организации в условиях кризиса

1.3 Методики оценки эффективности управления персоналом

1.4 Антикризисное управление в зависимости от типа и стадии кризиса. Организационные формы антикризисного управления

2 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА КАДРОВОГО СОСТАВА ОАО «ШАХТИНСКИЙ ЗАВОД ГИДРОПРИВОД»

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия ОАО «Шахтинский завод Гидропривод»

2.2 Анализ кадровой политики ОАО «Шахтинский завод Гидропривод»

2.3 Анализ численности, состава и движения работников

ОАО «Шахтинский завод Гидропривод»

3  ПРАВОВЫЕ НОРМЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

3.1 Регулирование трудовых отношений в процессах антикризисного управления

3.2 Сокращение занятости и политика увольнений на предприятии. Основные направления действий профсоюзов в условиях кризиса

3.3 Рекомендательные мероприятия для выхода из кризисного

положения для ОАО «Шахтинский завод Гидропривод»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Весь мир в очередной раз испытал на себе действие финансово-экономического кризиса, затронувшего сферы деятельности огромного количества людей, и для большинства предприятий поиск наиболее результативных путей выхода из сложившегося положения вновь стал вопросом номер один. Мнений по поводу того, как будет развиваться кризис, в настоящий момент много: одни считают, что кризис себя уже исчерпал, другие – что худшее еще впереди. Объединяет всех аналитиков неуверенность в своих прогнозах, как позитивных, так и негативных.

Что касается предприятий, одни обращаются за советом к теории антикризисного управления, дабы спрогнозировать ситуацию и предотвратить у себя развитие кризиса, другие полагаются на интуицию в борьбе за выживание, третьи вообще не понимают, что происходит, и предпринимают отчаянные попытки сделать, хоть что-нибудь. Но всех объединяет незнание, как поступить.

Управление предприятием в условиях кризиса является предметом заботы не только его руководителей, собственников, но и множества взаимодействующих с ним предприятий и организаций. Кризисное управление по своей природе возлагает дополнительные риски на множество экономических структур, без участия которых предприятие не может выжить. В случае несостоятельности предприятия и переживания им кризиса обычно основное внимание уделяется финансовым и правовым механизмам, используемым в рамках антикризисного управления.

В отношении персонала, как правило, проводится единственное мероприятие - сокращение штата с целью уменьшения затрат на персонал. Однако все признают ценность и важность собственно человеческого ресурса и значимость его вклада в успех деятельности организации.

С другой стороны, практика показывает, что часто, когда организация находится в тяжелых условиях финансовой нестабильности, вопросы управления персоналом в системе приоритетов выбора действующих антикризисных механизмов уходят на последние места. В особенности страдают вопросы контроля над системой управления персоналом.

Перестройка системы управления персоналом в компании - это важная часть кризисной стратегии предприятия. Достаточно часто под управлением персоналом в компании понимают только работу ее HR-подразделения. Однако данное понятие гораздо шире и охватывает собой всю систему работы линейных руководителей с сотрудниками компании на всех организационных уровнях. Следует также учитывать, что HR-менеджмент в России появился сравнительно недавно и, как правило, существующие системы управления персоналом в компаниях создавались в условиях стабильно растущего рынка и потребительского спроса, развития торговли и производства, доступной системы кредитования. В настоящее время внешняя среда кардинально меняется, потребительский спрос снижается, условия кредитования ужесточаются, себестоимость сырья и продукции увеличивается из-за изменений курсов валют и т.д. Все это влечет за собой неминуемое падение оборотов, маржинальной прибыли, рентабельности предприятия.

Как правило, именно в этот момент большинство компаний начинают задумываться об оптимизации издержек. Существенную долю издержек, как правило, составляют затраты на персонал, что допустимо в условиях развития и стабильности. Но в ситуации кризиса становится понятным, что система управления персоналом должна кардинально измениться, стать более гибкой, экономичной, ориентированной на принципиально новые цели и задачи.

Основное условие, обеспечивающее поступательное развитие предприятия, - эффективное использование человеческих ресурсов, раскрепощение творческой энергии сотрудников фирмы. Однако в реальной российской действительности по-прежнему существует значительный разрыв между потенциалом работников и степенью его использования предприятием. Основными причинами такого несоответствия являются следующие:

- в современной теории управления отсутствует единая методологическая база, что не позволяет выработать единый эффективный способ управления, который позволил бы в равной степени учитывать оба способа управления - человека и технику, а значит, обеспечивал бы гармоничное функционирование организации в целом;

- работники отделов управления персоналом не знакомы со стратегией развития предприятия и не способны создать систему управления персоналом, обеспечивающую реализацию стратегии фирмы.

Антикризисный управляющий должен осознать, что нельзя ожидать положительной реакции на большое количество изменений от всего персонала. Поэтому неизбежно естественное сопротивление проводимым переменам - независимо от возраста, профессиональных качеств, должности, образования работников. Это связано в первую очередь с психологическими особенностями людей. Необходимо с самого начала определить наиболее активных и неконструктивных оппонентов, чтобы предусмотреть и ликвидировать возможные препятствия с их стороны при реализации антикризисной программ.

Кризис не только создает проблемы, но и открывает перед любой компанией новые возможности: построить более эффективную систему управления персоналом, подобрать более эффективный персонал, освободиться от избытка сотрудников на непродуктивных направлениях, оптимизировать затраты на персонал. Надо только не упустить возможность воспользоваться ситуацией.

Объектом исследования является деятельность предприятия ОАО «Шахтинский завод Гидропривод». В качестве предмета исследования выступает кадровая политика предприятия.

 Главной целью исследования является рассмотрение управления персоналом в условиях кризиса на предприятии ОАО «Шахтинский завод Гидропривод». Задачи дипломной работы:

- определить сущность основных понятий: антикризисное управление персоналом, кадровая политика;

- изучить основные методики оценки эффективности управления персоналом;

- провести анализ и оценку кадрового потенциала предприятия ОАО «Шахтинский завод Гидропривод»;

- разработать практические рекомендации антикризисного управления персоналом на предприятии ОАО «Шахтинский завод Гидропривод».

 

 

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

 

1.1 Принципы, задачи и методы управления персоналом кризисного предприятия. Управление организационными изменениями

 

Одной из теоретических проблем современного менеджмента является определение принципов антикризисного управления персоналом. Принципы управления персоналом – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления. Принципы управления персоналом отражают объективные тенденции, социальные и экономические законы, научные рекомендации общественной психологии, теории менеджмента и организации. Они базируются на всем арсенале научного знания, определяющем возможности эффективного регулирования и координации человеческой деятельности. К группе общих принципов антикризисного управления можно отнести следующие принципы: системности; равных возможностей; уважения человека и его достоинства; командного единства; горизонтального сотрудничества; правовой и социальной защищенности.

Принцип системности. Управление персоналом предполагает, что линейные руководители, специалисты, работники кадровых служб рассматривают человеческий ресурс организации как целостную, взаимосвязанную динамическую систему, охватывающую все категории работников и тесно связанную с внешней средой организации. Системный характер управления персоналом предусматривает скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования человеческого капитала организации: набору, отбору, расстановке руководящих кадров, их подготовке и переподготовке, селекции и трудоустройству.

Принцип уважения человека и его достоинства. Этот принцип является основой завоевания доверия людей, столь необходимого для достижения организационного успеха. Его содержание включает: максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков: умение найти себя в новой обстановке; поощрение достижений сотрудников и их личного вклада; создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан; защиту прав, достоинства, гарантии личной безопасности. Это образ мышления руководства, при котором потребности и интересы сотрудников стоят на первом месте среди приоритетов организации.

Принцип командного единства. Команда – это тщательно подобранный профессиональный, самоуправляющийся коллектив, в полной мере разделяющий основные цели и ценности организации, выступающий как единое целое. Все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды, планируют деятельность с учетом плана работы каждого члена команды. Функции каждого члена команды достаточно гибки и, как правило, уточняются в процессе управления с учетом складывающейся ситуации. В то же время сотрудники команды сохраняют свою самостоятельность и самобытность. Управление командой осуществляется мягкими, дирижерскими методами с учетом соблюдения интересов и потребностей членов команды. Менеджер, сформировавший такую сплоченную команду, может быть спокойным, уверенным в будущем организации.

Принцип горизонтального сотрудничества. В большинстве преуспевающих организаций наблюдается тенденция передачи прав и ответственности на низовой уровень управления. Менеджеры этого уровня получили возможность осуществлять свои функции при отсутствии жесткого контроля сверху. Однако для обеспечения в таких условиях адекватной информационной поддержки и координации работ требуется сеть горизонтальных связей, характеризующихся высокой степенью сложности. Обычная вертикально ориентированная структура с сильными элементами бюрократизма плохо справляется с этой задачей.

Принцип правовой и социальной защищенности. Этот принцип предполагает строгое соблюдение и исполнение Конституции РФ, законов и основанных на них других правовых актов. Он так же предусматривает знание менеджерами, предпринимателями, работниками кадровых служб норма административного, гражданского, трудового, хозяйственного, уголовного и других отраслей права. Ненадлежащая правовая подготовка руководителей может отрицательно сказаться на обеспечении защиты прав сотрудников, привести к конфликтам с ними в процессе операций по найму и увольнению и в других ситуациях.

Выделяют так же частные принципы, которые могут применяться преимущественно в условиях конкретных ситуаций. К этой группе можно отнести следующие основные принципы: учет долгосрочной перспективы организации; интеграция и сплоченность коллектива; участие сотрудников в принятии решений; опора на профессиональное ядро кадрового потенциала; соблюдение баланса интересов руководителей и подчиненных сотрудников; сотрудничество с профсоюзами и общественностью.

Принцип учета долгосрочной перспективы организации. Реализация требований этого принципа предполагает осуществление стратегического прогнозирования и планирования развития организации. Стратегический прогноз должен дать ответы на вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и на каких этапах и при каких обстоятельствах будут использованы? Какие рабочие места будут сокращены, будут ли созданы новые и в каком количестве, возникнет ли необходимость в сокращении персонала, в его переобучении, переподготовке, профориентации? Каких затрат потребуют предполагаемые кадровые изменения? Стратегическое прогнозирование и планирование будут эффективными, если включить их в общую систему прогнозирования и планирования развития организации.

Принцип интеграции и сплоченности коллектива. Реализация этого принципа возможна при воспитании коллектива в духе корпоративной, солидарной ответственности и понимания того факта, что личная судьба каждого зависит от выживания организации, от правильно выбранной стратегии развития. При ее реорганизации не следует увлекаться механическим сокращением рабочих мест, свертывать программы по обучению персонала и повышению квалификации. Такого рода меры могут вызвать у сотрудников стрессовые ситуации, недовольство ее руководством. Наоборот, необходимо делать все возможное, чтобы работники стремились к повышению квалификации, к саморазвитию, готовились к переориентации предприятия для производства новых видов продукции. Важно поддерживать доверительные отношения сотрудников с руководителями разных уровней и уважительное отношение работников друг к другу, обеспечивать справедливую оплату труда.