Автор работы: Пользователь скрыл имя, 22 Марта 2015 в 00:09, курсовая работа
Антикризисный управляющий должен осознать, что нельзя ожидать положительной реакции на большое количество изменений от всего персонала. Поэтому неизбежно естественное сопротивление проводимым переменам - независимо от возраста, профессиональных качеств, должности, образования работников. Это связано в первую очередь с психологическими особенностями людей. Необходимо с самого начала определить наиболее активных и неконструктивных оппонентов, чтобы предусмотреть и ликвидировать возможные препятствия с их стороны при реализации антикризисной программ.
ВВЕДЕНИЕ
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
1.1 Принципы, задачи и методы управления персоналом кризисного предприятия. Управление организационными изменениями
1.2 Кадровая политика организации в условиях кризиса
1.3 Методики оценки эффективности управления персоналом
1.4 Антикризисное управление в зависимости от типа и стадии кризиса. Организационные формы антикризисного управления
2 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА КАДРОВОГО СОСТАВА ОАО «ШАХТИНСКИЙ ЗАВОД ГИДРОПРИВОД»
2.1 Общая характеристика деятельности предприятия ОАО «Шахтинский завод Гидропривод»
2.2 Анализ кадровой политики ОАО «Шахтинский завод Гидропривод»
2.3 Анализ численности, состава и движения работников
ОАО «Шахтинский завод Гидропривод»
3 ПРАВОВЫЕ НОРМЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
3.1 Регулирование трудовых отношений в процессах антикризисного управления
3.2 Сокращение занятости и политика увольнений на предприятии. Основные направления действий профсоюзов в условиях кризиса
3.3 Рекомендательные мероприятия для выхода из кризисного
положения для ОАО «Шахтинский завод Гидропривод»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Принцип участия сотрудников в принятии решений. В преуспевающих международных компаниях многие важные решения принимаются на особых заседаниях, открытых для широкого круга работников. Обычно все, кто имеет отношение к выполнению принятых решений, бывают на заседаниях. Они участвуют в обсуждении предполагаемых вариантов решений, высказывают свои рекомендации и вносят предложения по совершенствованию того или иного варианта. Такое участие предупреждает сопротивление персонала организационным и технологическим нововведениям, способствует не только взаимопониманию менеджеров и рядовых работников, но и повышает производительность труда.
Принцип опоры на профессиональное ядро кадрового потенциала. Ядро кадрового потенциала представляет собой совокупность способностей работников организации, которые обеспечивают ей стратегическое преимущество на рынках товаров, услуг и знаний. Ценность этих преимуществ состоит в том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с внедрением нововведений. Эти способности присущи организационной системе предприятия, а не отдельным выдающимся работникам. Они служат долговременной основой для разработки и принятия стратегически важных решений, обеспечивающих эволюцию организационной системы и ее адаптацию к меняющимся условиям внешней среды.
Принцип соблюдения баланса интересов руководителей и подчиненных сотрудников. В преуспевающих международных компаниях большую роль отводят сбору информации о том, что думают их сотрудники о бизнесе, о содержании деятельности руководящего звена менеджеров, условиях и оплате труда сотрудников, о соблюдении принципов трудовой этики, о вовлечении персонала в решение корпоративных задач и др.
Принципы действуют эффективно тогда, когда они взаимодействуют и дополняют друг друга, будучи интегрированными в целостную систему, представленную на рисунке 1.
Рисунок 1 - Целостная система антикризисного управления персоналом
Таким образом, управление персоналом в условиях кризисного состояния организации представляет собой разностороннюю, тщательно спланированную и продуманную деятельность, опирающуюся на систему научно обоснованных принципов, искусство и здравый смысл предпринимателей и менеджеров [21]. Задачи управления персоналом в условиях кризиса:
- формирование команды менеджеров, способных разработать и реализовать программу выживания и развития предприятия;
- сохранение ядра кадрового потенциала организации: менеджеров, специалистов, рабочих, представляющих особую ценность для предприятия;
- реструктуризация кадрового потенциала предприятия в связи с организационными преобразованиями в ходе реструктуризации, реализацией инновационных инвестиционных проектов, диверсификацией производства и реорганизацией предприятия;
- снижение социально-психологической напряженности в коллективе;
- обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников [2].
Методы управления персоналом в условиях кризиса на предприятии направлены на преодоление сопротивления изменениям со стороны персонала. Рассмотрим наиболее распространенные методы работы с кадрами в режиме антикризисного управления.
При использовании метода адаптивных изменений конфликты решаются посредствам компромиссов, сделок и перемещений в руководящем составе. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений и сформирован соответствующий образ мышление.
Метод принудительных организационных изменений предусматривает использование силы. Этот процесс дорогостоящий нежелательный в социальном плане, но дающий преимущества в период кризиса стратегического реагирования. Его можно использовать в условиях острого дефицита времени.
При использовании метода управления сопротивлением предполагается, что в момент наступления кризиса сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации задача руководства – не борьба с сопротивлением, а принятие мер по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризиса свидетельствует возобновление сопротивления.
Кризисный метод предполагает, что в случае, когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, должны предпринять следующие действия:
- постараться убедить работников в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;
- не зацикливаться на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;
- до наступления настоящего кризиса создать искусственный, придумав внешнего «врага», угрожающего существованию предприятия; нужно помнить, что искусственный кризис необязательно должен превратиться в реальный;
- выбрать метод управления сопротивлением.
Сопротивление контролируется по минимуму с помощью «стартовой площадки», затем последовательно применяется мотивация. Далее в ходе планирования разрабатывается процесс внедрения изменений. Сопротивление находится под контролем в течение всего процесса изменений [7]. Сравнительная характеристика описанных методов приведена в таблице 1.
Таблица 1 – Сравнение методов преодоления сопротивления
Метод |
Условия применения |
Преимущества |
Недостатки |
Принудительный |
Большая срочность |
Быстрота изменений |
Большое сопротивление |
Адаптивный |
Небольшая срочность |
Слабое сопротивление |
Медленность |
Кризисный |
Угроза существования |
Слабое сопротивление |
Жесткий дефицит времени. Риск неудачи |
Управление сопротивлением |
Средняя срочность |
Слабое сопротивление |
Сложность |
Сочетание приемов |
Сочетание |
Адаптация к условиям |
Сложность в управлении |
В процессе диагностики состояния, выбирая конкретный метод, кроме указанных областей эффективного их применения необходимо учитывать два основных параметра:
- временной горизонт (степень сложности организационных изменений, имеющихся временных ресурсов для их успешной реализации);
- профессиональную, психологическую, техническую готовность персонала к стратегически важным изменениям на предприятии.
Чрезвычайно важное значение имеет управление организационными изменениями в условиях кризиса. Практика реструктуризации бизнеса показывает, что внимание менеджеров должно быть сосредоточено на двух аспектах освоения нововведения:
- управление изменениями;
- снижение противодействия запланированным изменениям.
Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу. В одних организациях изменения происходят целенаправленно, на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, в других носят скорее неформальный и адаптивный характер.
Высшее звено управления инициирует решение о внедрении новшеств, назначает отдельных лиц или группы работников, ответственных за определенные аспекты изменений. Желательно, чтобы процессами изменения руководили новые люди.
Планирование организационных изменений охватывает аналитическую и прогнозную деятельность, разработку возможных мер и выбор соответствующей стратегии. Во внимание следует принимать разные уровни вмешательства в старую структуру (индивидуум, группа, подразделение, организация в целом), а также многочисленные организационные параметры. Последовательность мероприятий по управлению изменениями на предприятии приведена на рисунке 2.
Реализация выбранной стратегии |
- формирование благоприятной финансовой, социальной и психологической атмосферы; - реализация плана действий |
Ресурсное обеспечение изменений |
- определение источников финансирования; - обучение необходимого персонала; - обеспечение управленцам возможности влиять на процесс принятия решений по вопросам, относящимся к их непосредственной деятельности |
Распределение ответственности |
- документальное разделение текущих и стратегических мероприятий; - разделение ответственности между структурными подразделениями и работниками; - определение системы контроля; - разработка системы вознаграждения за успешную работу |
Планирование процесса изменения |
- определение приоритетности проблем; - документальное оформление процессов, происходящих в организации; - выработка приемов управления изменениями |
Создание стартовой площадки |
- создание аналитической группы; - диагноз ситуации, выбор методов преодоления сопротивлению; - создание атмосферы поддержки; - организация помощи внешних консультантов |
Рисунок 2 – Последовательность мероприятий по управлению изменениями на предприятии
Принципиально важно различать частичные и радикальные изменения. Последние бывают жизненно необходимы в связи с бурным развитием окружающей рыночной среды после продолжительной фазы стабильности и длительного игнорирования необходимых адаптационных шагов. Столь радикальный процесс изменений для достижения преимуществ перед конкурентами может быть желательным стратегически, но встретить решительное сопротивление со стороны персонала.
Бесконфликтное введение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. По-разному оцениваются изменения со стороны высшего руководства предприятия (для него это новые возможности) и со стороны остальных сотрудников (для них перемены могут быть опасны). Каждый сотрудник при выборе модели поведения в условиях изменений сталкивается с рядом фактов:
- страх перед неизвестным. Такое состояние побуждает большинство людей к поиску иных способов решения проблемы, чаще всего в этих поисках предпочтении отдается привычному;
- потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой находится собственное рабочее место; при неопределенности возникает чувство незащищенности, которое порождает потребность в обеспечении безопасности;
- невовлеченность в преобразования лиц, которых касаются перемены: неприятие изменений, предлагаемых руководством, как чужих, навязанных сверху, без учета характера работы на данном рабочем месте или в данной должности, хотя такие лица лучше других представляют себе эффективные способы выполнения новых функциональных обязанностей;
- недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы между делом. Речь идет о стратегическом планировании изменений на предприятии как работе особой категории. Подобная деятельность эффективна лишь при определенной организации, временных ресурсах, применении специального инструментария, обладании специальными знаниями. В связи с этим несоответствие вопросов, поставленных перед работником, уровню его компетенции вызывает отторжение самой идеи перемен;
Информация о работе Управление персоналом в условиях кризиса