Управление персоналом

Все трудовые процессы, выполняемые работниками торговых предприятий, разделены на несколько видов по своей природе и содержанию.

Первый вид труда  обеспечивает смену форм стоимости и включает в себя процессы купли-продажи и обслуживания покупателя, ведения учета и отчетности, организации рекламы и пр.

Второй вид труда  включает в себя такие трудовые процессы, как транспортировка, хранение, погрузка, выгрузка товаров и др.

Третьей особенностью является то, что труд, связанный со сменой форм стоимости товара, однообразен и вместе с тем требует большого нервного и физического напряжения, хотя торговля не самая трудоемкая отрасль народного хозяйства, занимая средние позиции в ряду других сфер хозяйственной деятельности. Однако трудовые затраты являются наиболее весомым компонентом в структуре издержек торгового предприятия, что обуславливает их особо важную роль в экономическом аспекте. Кроме того, управление персоналом в торговле заслуживает повышенного внимания в связи со спецификой торгового бизнеса, что выражается в следующем:

1. Создание и продажа конечного продукта совмещены во времени, то есть услуга создается в момент ее же продажи;
2. Руководители промежуточных подразделений и торговых точек оказывают прямое и сильное влияние на конечный результат;
3. Прямое взаимодействие наибольшей части персонала с покупателем;
4. Прямой доступ персонала к материальным активам и ценностям предприятия.

Под «управлением персоналом»  понимается воздействие организации, с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных мер, на процесс формирования качественных и количественных характеристик персонала, с целью достижения экономической и социальной эффективности.

  Управление персоналом предприятия торговли включает в себя следующие этапы:

1. Планирование персонала: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в человеческих ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в торговую организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы (тренинги по продажам и т.п.).

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Мотивация, то есть стимулирование сотрудников путем улучшения системы заработной платы, а также мероприятий нематериального характера.

10. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Главная цель управления персоналом состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного торгового предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде.

Главная цель управления персоналом состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного торгового предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде.

Прежде всего, необходимо четко знать какие специалисты, люди нужны нашей организации. Чтобы избавиться от завышенных требований смотрим, кто сейчас в нашей компании является лидером продаж, успешным продавцом, что общего между этими людьми. Характеристики, как известно, носят довольно общий характер, чаще всего специальное образование не требуется. В первую очередь нас интересуют такие характеристики: наличие жизненных целей, умение убеждать, быть гибким, активным. Это наиболее важные критерии при отборе продавцов. Наличие жизненных целей или внутренней мотивации ставим именно на первое место.

Для эффективного ведения собеседования делаем записи и пометки. Для облегчения этого процесса менеджер по подбору персонала предлагает заполнить анкету соискателя. (См. Приложение ).

Все записи сохраняются и подшиваются  в личное дело кандидата, правильно, грамотно проведенное собеседование с кандидатом, профессионально сделанные выводы о кандидате при приеме на работу обеспечивает предприятие сильными, профессиональными сотрудниками, которые и необходимы компании для достижения ее главной цели – получения максимальной прибыли.

  Управление численностью и составом работников является наиболее ответственным звеном в общей системе функций управления персоналом торгового предприятия.

Основной целью управления численностью и составом персонала является оптимизация  затрат живого труда на выполнение основных видов работ, связанных с деятельностью торгового предприятия, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей и уровней квалификации. Реализация этой функции управления персоналом в наибольшей степени должна быть увязана с общей стратегией торгового менеджмента, т.к. сформированный на предприятии трудовой потенциал и будет обеспечивать осуществление всех стратегических целей и направлений его деятельности.

Управление численностью и составом персонала охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ (рис. 2).

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Основное содержание и этапы реализации функции управления численностью и составом персонала торгового предприятия.

 

Зачастую в сфере торговли большая часть усилий затрачивается на новых клиентов и на их приток (в частности за счет рекламы и прямого привлечения менеджером компании), старые клиенты остаются без должного внимания (хотя именно они уже приносят доход и могут его увеличить). Наша компания делает акцент на клиента и на его повторное обращение, повышение его удовлетворенности. Цель состоит в том, чтобы клиент после первой покупки почувствовал качественное обслуживание, удовлетворить все потребности клиента – на этом строится успех всего бизнеса: привлечь, удержать клиента, как постоянного покупателя.

 

 

2.2. Мотивация персонала.

 

 Служба персонала предприятия создана для осуществления ряда вполне конкретных задач, одна из которых обеспечение уровня высокой работоспособности персонала, для обеспечения выполнения этой задачи разрабатывается система мотивации сотрудников предприятия, а именно разрабатывается система стимулирования персонала в компании, что является одной из важнейших задач службы по управлению персоналом в организации. При разработке, внедрении системы стимулирования необходимо чутко учитывать специфику бизнеса, обстановку в данной компании, материальное положение организации и так далее.

Основные потребности, которые необходимо учитывать при разработке системы мотивации на предприятии :

социальные потребности:

 - поручение сотрудникам работы, которая позволила бы им общаться.

 - создание на рабочих местах духа единой команды.

 - проведение периодических совещаний с подчиненными не только для принятия стратегических решений, но и для обсуждения текущих вопросов.

 - сохранение неформальных групп, если они не наносят реального ущерба организации.

  - создание условий для социальной активности работников вне организации.

- потребность в уважении:

 - постоянное увеличение содержательности работ сотрудников.

  - обеспечение им эффективной обратной связи с результатами работ и реакцией руководителя.

  - оценка и поощрение достигнутых результатов.

  - привлечение подчиненных к формулированию целей и разработке решений.

  - делегирование подчиненным достаточных прав и полномочий.

  - продвижение подчиненных по служебной лестнице.

  - обеспечение и поддержка обучения и переподготовки подчиненных. 

потребность в самовыражении:

  - точное определение и реализация потенциала каждого работника.

  - поручение подчиненным сложных и важных заданий, требующих полной отдачи.

  - поощрение и развитие творческих способностей подчиненных и своих собственных.  

Вознаграждение за труд – это  материальное стимулирование, хотя оно  является внешним. Но для большинства работников является главным и решающим при поступлении на работу. Мотивация и стимулирование противоположны друг другу. Мотивация - это то, что внутри. Теорий мотивации в менеджменте великое множество. Существуют теории Тейлора, Мэйо, Маслоу, Альдельфера, Барнарда, Мак-Келанда, Херцберга). Но под каждую конкретную компанию разрабатывается службой по управлению персоналом своя система мотивации, которая отвечает требованиям конкретной компании, учитывает внутреннюю психологическую обстановку в коллективе, положение дел в фирме и т.д. (См. приложение )

Существует управление мотивацией персонала основание на процессуальных теориях мотивации, в частности , на теории ожидания. Процессуальные теории мотивации объясняют, как человек распределяет усилия для достижения целей и как выбирает конкретный тип поведения. Теория ожиданий, связанная в основном с работами Виктора Врума, базируется на положениях о том, что потребность в чем-то – не единственное необходимое условие для достижения цели. Человек должен также рассчитывать на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению потребностей или приобретению желаемого.

 Это означает, что выбирая способ мотивации сотрудника, важно учитывать не только его действия, но и мыслительный процесс, включающий самостоятельный анализ задачи, выбор конкретного метода работы, ожидание возможных последствий, результатов своей деятельности и вознаграждения. Условие эффективного труда, по теории ожиданий, - это понимание, что существует четкая зависимость между выполнением обязанностей и получением компенсации.

Наиболее популярна система  стимулирования в компании «8 марта» - награждение лучшего менеджера года. (См. приложение )

Нужно учитывать, что люди не любят  уравниловку. Им необходимо предоставлять  возможность обучаться в процессе работы, к чему-то стремиться, чего-то достигать и получать за успехи соответствующие блага. Также это относится и карьерному и профессиональному росту в компании. В компании «8Марта» обучение проходит на самом высоком уровне. Наш Центр обучения и развития постоянно совершенствует  свое расписание. Вот одно из них. (См. приложение )

 Возможно, сотрудник не поднялся по карьерной лестнице, но он вырос профессионально. Стал профессионалом в своей конкретной должности, Это также необходимо поощрять и вознаграждать материально. Для этого компания заключила договор с опытным бизнес-тренером Ириной Молотилиной. Именно она занимается индивидуальным развитием сотрудника, проводит исследования «Работа, как внутренняя игра».

  Важно, достичь такого положения дел в фирме, когда цели компании максимально совпадают с целями каждого конкретного работника . А этого добиться не так-то легко, четко отлаженная и грамотно выстроенная система мотивации в этом конечно помогает.

Следует отметить, что премирование, как переменная часть оплаты труда и есть та самая наиболее мотивирующая часть, она отражает качество работы как человека, так и предприятия в целом. Премирование у нас в компании бывает индивидуальное и коллективное. Систему премирования для этих 2-х категорий следует разрабатывать с особой внимательностью. Цель премирования – учесть все уровни интересов, а их всего три: компании, работника и подразделения.

  Очень важно повышение эффективности взаимодействия руководства компании с подразделениями и взаимодействия между самими подразделениями. Проводится это через систему взаимных претензий. В компании 1 раз в месяц назначается коллективное обсуждение (семинар, собрание – как угодно). Такие собраниям помогают своевременно выявить ошибки в работе при взаимодействии отделов, высказать конструктивные пожелания, предложения по совместной деятельности. Преследуется конкретная цель: объединение всех отделов в стремлении достичь общей цели компании – получение наибольшей прибыли.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3 . АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ.

 

3.1. Анализ деятельности ООО «Мебельная Фабрика Марта

 

 Общество с ограниченной ответственностью «Мебельная Фабрика Марта» была создана в 1996 году Михаилом Кравченко. Кравченко приобрел фабрику мебели «8 Марта», вложив $100 тыс. в итальянское оборудование. Затем, когда возникла необходимость изобрести механизм раскладывания диванов, Кравченко обратился к военным инженерам. Всего у Кравченко было восемь патентов на различные механизмы раскладывания диванов. В 90-х годах для улучшения продаж он арендовал в мебельных салонах площадки и ставил туда продавцов-консультантов, которые рассказывали о достоинствах товара. Ассортимент диванов постоянно менялся. Причем ставка была сделана на дорогие и качественные модели. На момент основания предприятия в нем работало всего 5 человек, включая самих учредителей. На сегодняшний день это крупный лидер по продажам продукции Холдинга «Фабрики мебели «8 Марта».