Управление персоналом

Основные причины текучести  кадров:

• неудовлетворительные условия, охрана и содержание труда;

• неудовлетворительная организация труда;

• трудовые конфликты, связанные с напряженными отношениями в коллективе и с руководством;

• отсутствие перспектив продвижения по службе и профессионального роста.

Формы:

*абсолютное  высвобождение

*частичное (внутреннее) высвобождение

Виды абсолютного высвобождения (увольнения) персонала обусловлено такими причинами:

* увольнение  по инициативе сотрудника, т. е.  по собственному желанию, увольнение  вследствие институциональных изменений в жизни сотрудника, например рождение ребенка, уход в армию, поступление в институт;

* увольнение  по инициативе администрации  - это несоответствие работника  занимаемой им должности или  связаны с необходимостью сокращения  численности работников.

* в случае  необходимости сокращения численности  персонала

Существуют  следующие способы частичного высвобождения персонала:

* введение неполного  рабочего дня, сокращение рабочей  недели, предоставление сотрудникам  временных неоплачиваемых отпусков;

* прекращение приема новых сотрудников с расчетом на постепенное сокращение их численности;

* перевод работников  из трудоизбыточных подразделений  в трудонедостаточные, равномерное  распределение работников между подразделениями;

* освоение новых  видов работ для открытия новых  рабочих мест.

 

34. Содержание, оформление, порядок утверждения и изменения должностных инструкций.

Должностные инструкции являются основным документом, регламентирующим назначение и место сотрудника в организации, его функциональные обязанности, права, ответственность и формы поощрения.

Основными разделами  инструкции являются:

• общая часть;

• функциональные обязанности;

• права;

• ответственность;

• поощрения.

Должностные инструкции разрабатываются и утверждаются руководителями структурных подразделений  по подчиненности и доводятся  под расписку каждому сотруднику.

 

35. Этапы и методы планирования  персонала.

1. Планирование потребности в персонале — направление кадрового планирования, позволяющее в течение заданного периода времени обеспечивать эффективное выполнение основной деятельности организации посредством предоставления трудовых ресурсов необходимого количественного и качественного состава.

Этапы:

• обобщенный анализ различных видов планов организации, имеющих влияние на кадровое обеспечение (планы инвестиций, производственный план, план продаж продукции и т. д.);

• анализ статистики по персоналу, включая информацию о  его деловой оценке и продвижении;

• определение  фактического состояния по количественному  и качественному состоянию персонала  на планируемый период;

• расчет и определение  количественной и качественной потребности в персонале на рассматриваемый в плане период;

• сравнение  данных, полученных на предыдущих этапах планирования;

• планирование мероприятий по удовлетворению потребности  в персонале.

Основное  методы определения количественной потребности в переднее:

• метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Его суть заключается в определении численности работников, работающих сдельно или повременно, исходя из данных о трудоемкости трудового процесса и полезного фонда времени одного работника;

• метод расчета по нормам обслуживания. Позволяет рассчитать численность работников, основываясь на данных о количестве обслуживаемых этими работниками машин, агрегатов и других объектов;

• метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Позволяет определить необходимое число работников исходя из установленного количества рабочих мест и нормативов численности (т. е, соотношения объема работы и нормы обслуживания);

• статистические методы, среди которых выделяют:

• стохастические методы —анализ взаимосвязи между потребностью в персонале и переменными величинами (объемом производства, технической оснащенностью).

*методы экспертных оценок заключаются в проведении анализа, оценки с использованием выводов специалистов, руководителей.

Методы:

• построение прогнозного дерева целей организации,

• экстраполяция, предусматривающая установление устойчивых пропорций между различными показателями, влияющими на изменение потребности в персонале, и перенос установленных зависимостей на будущий период;

• метод экспертных оценок;

• факторный анализ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

36. Основные критерии оценки эффективности работы УП.

К общим показателям относятся рост производительности труда и годовой экономический эффект (экономия приведенных затрат). При этом рост производительности труда определяется двумя путями:

* через прирост  производительности труда (а процентах) в результате экономии численности работников;

* через снижение  трудоемкости на рост производительности  труда.

Годовой экономический  эффект рассчитывается через произведение годового объема продукции на величину изменения себестоимости продукции с вычетом затрат на внедрение мероприятий.

К частным показателям относятся:

* снижение трудоемкости  продукции, нормо-часы;

* относительная  экономия (высвобождение) численности  работников, чел.-час.

* экономия рабочего  времени в связи с сокращением потерь и непроизводительных затрат времени, чел.-час.;

* прирост объема  производства, %;

* экономия от  снижения себестоимости продукции,  руб.;

* экономия в  связи с сокращением профессиональной  заболеваемости и производственного травматизма, руб.;

* экономия от  снижения себестоимости на условно-постоянных расходах, руб.;

* экономия от  снижения удельных капиталовложений  в результате лучшего использования оборудования, %.

Критерии  оценки: Выполнение установленных норм выработки или обслуживания, снижение издержек.

 

38. Значение поиска  и отбора кадров для эффективной  работы организации.

Отбор персонала представляет собой процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место.

Цель отбора: принять на работу сотрудников, наиболее отвечающим стандартам качества работы, выполняемой организацией.

 

40. Управление  карьерой в организации

   Карьера  - это успешное продвижение вперед  в той или иной деятельности (общественной, служебной, профессиональной).

Этапы карьеры:

1. Предварительный этап- включает возрастной период до 25 лет и характеризуется подготовкой к трудовой деятельности, а так же выбором области деятельности.
2. Этап становления- протекает до 30 лет и характеризуется освоением работы, развитием профессиональных навыков.
3. Этап продвижения- протекает до 45 лет и характеризуется профессиональным развитием.
4. Этап завершения –проходит после 60 лет и заключается в подготовке к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены.
5. Пенсионный этап- после 65 лет- занятия другими видами деятельности.

Планирование  и управление развитием карьеры  требует от работника и от органа власти дополнительных усилий, включающих:

• представления сотруднику возможности профессионального роста, обеспечение более высокого уровня его жизни;
• более четкое определение личных профессиональных перспектив сотрудника;
• возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
• повышение конкурентоспособности сотрудника на рынке труда.

Различают два  вида карьеры:

Профессиональная  карьера характеризуется тем, что  конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника  в рамках одной организации. Она  бывает:

- вертикальной  –понимается подъем на более  высокую ступень структурной иерархии;

- горизонтальное  –перемещение в другую область  деятельности, либо выполнение определенной  служебной роли, не имеющей формального  закрепления в организации, а  также расширение или усложнение  задач на прежней ступени;

- центростремительное –понимается движение к ядру, руководству организации.

Функции кадровых служб в планировании карьеры:

• представления сотруднику возможности профессионального роста
• более четкое определение личных профессиональных перспектив сотрудника;
• возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
• повышение конкурентоспособности сотрудника на рынке труда.
• Возможность подготовки и переподготовки сотрудника
• Определение путей служебного роста

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

41. Управление  высвобождением персонала.

Высвобождение персонала – сфера управленческой деятельности по сокращению численности  персонала.

Причины:

*автоматизация  производства, влекущее снижение  затрат труда

*сокращение  масштабов деятельности организации

*неправильная  оценка потребности в персонале при найме

Формы:

*абсолютное  высвобождение

*частичное (внутреннее) высвобождение

Виды абсолютного  высвобождения (увольнения) персонала  обусловлено такими причинами:

* увольнение  по инициативе сотрудника, т. е.  по собственному желанию, увольнение  вследствие институциональных изменений в жизни сотрудника, например рождение ребенка, уход в армию, поступление в институт;

* увольнение  по инициативе администрации  - это несоответствие работника  занимаемой им должности или  связаны с необходимостью сокращения  численности работников.

* в случае  необходимости сокращения численности персонала

Существуют  следующие способы частичного высвобождения  персонала:

* введение неполного  рабочего дня, сокращение рабочей  недели, предоставление сотрудникам  временных неоплачиваемых отпусков;

* прекращение приема новых сотрудников с расчетом на постепенное сокращение их численности;

* перевод работников  из трудоизбыточных подразделений  в трудонедостаточные, равномерное  распределение работников между подразделениями;

* освоение новых  видов работ для открытия новых  рабочих мест.

 

42. Внутренние  и внешние источники набора  персонала.

Внутренние  источники – это люди работающие в организации.

Методы набора персонала из внутреннего источника:

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать  во все подразделения инф-ю об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих  друзей и знакомых.

Совмещение профессий. Совмещение должностей самими работниками фирмы.

Ротация - перемещений руководителей: 

• повышение (или  понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижение) уровня деятельности;  

• повышение  уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных  задач, не влекущий за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты; 

• смена круга  задач и обязанностей, не вызванная  повышением квалификации, не влекущая за собой повышения Ц должности  и роста зарплаты (ротация).                  

Ротации приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации.

Внешние источники - неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались па вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят