Управление персоналом

По данным журнала "Эксперт", в первом полугодии 2005 года совокупная выручка кадровых агентств, принявших  участие в их рейтинге, составила  почти 75 млн. рублей (то есть оценено  порядка 55% всего объема рынка рекрутинга). Поступления от подбора персонала достигли 31 млн, увеличившись за год на 35%. За рассматриваемый период стараниями сибирских рекрутеров закрыто 1 132 позиции (то есть найдено сотрудников на вакансии, предложенные работодателями), это на 10% больше, чем в прошлом полугодии.

Средняя цена плейсмента (закрытой позиции), которая, как правило, определяется в размере 10−30% от годового заработка сотрудника, составила 27 тыс. рублей. Это свидетельствует  о том, что региональным агентствам нечасто удается сорвать куш, закрыв высокооплачиваемую вакансию. Сдвига в структуре "кассовых" позиций не произошло. Как и в прошлом году, наиболее популярные для подбора - технические специалисты, профессионалы в сфере продаж, торговые и региональные представители, руководители подразделений, бухгалтеры.

У кадровых агентств постепенно расширяется доля дополнительных направлений  деятельности. Если в первом полугодии 2004 года выручка от подбора персонала  в общей структуре поступлений  составляла 53%, то в первом полугодии 2005−го - только 42%. Особенно динамично развивается управленческий консалтинг, поступления от которого выросли по сравнению с предыдущим периодом на 130%. Такого результата агентствам удалось добиться благодаря 50 реализованным консалтинговым проектам (в прошлом году - 31)⁴.

Рисунок 1

 

Как видно из графика, наиболее динамичная область консалтинга  это управленческий консалтинг. Это  говорит о том, что предприятия  все чаще прибегают к услугам специалистов по вопросам персонала.

Рисунок 2

Что касается прибыльности управленческого консалтинга, то из данного графика видно, что управленческий консалтинг занимает второе место по прибыльности после налогового консалтинга.

Управление персоналом - вид деятельности, связанный с  решением задач, стоящих перед менеджерами  высшего звена в области управления человеческими ресурсами с целью увеличения прибыльности бизнеса. Эта услуга включает, кроме давно существующего на рынке рекрутмента (подбор сотрудников), такие виды деятельности, как адаптация, ротация, оценка персонала, выведение персонала за штат компании (аутстаффинг), обучение⁵.

Потребность в такой  деятельности возникла прежде всего  потому, что в организациях изменилось отношение к специалистам. Общий  рост экономики, потребность в инвестициях  привели к повышению ценности кадрового потенциала. "В настоящее время именно человеческий ресурс и инвестиции в него со стороны предприятия дают настоящее конкурентное преимущество на рынке", - считает директор ООО "Сангория" (Новосибирск) Сергей Копылов.

Что касается основных клиентов кадровых агентств, то согласно статистике ими являются компании производственного и торгового секторов.

Рисунок 3

Основная доля в выручке  кадровых агентств приходится на производственный сектор (52%) и торговлю (40%).

Рисунок 4

Данный график отражает поквартальный уровень спроса на услуги поиска персонала различных секторов экономики. Пищевая промышленность пользуется данными слугами чаще остальных.

Всестороннее развитие дополнительных услуг коснулось  и оценки персонала. Все больше кадровых агентств начинают предлагать ее работодателю. Вообще, цель процедуры оценки персонала - дать объективную характеристику знаниям, интеллекту, профессиональным навыкам и ценностным установкам тестируемых. Оценка является важной частью кадровой политики. Она используется не только для отсева кандидатов при приеме на работу, но и для анализа должностного соответствия, эффективности системы управления кадрами, разработки программ развития персонала.

2.2 Методы оценки персонала

В последнее время  на кадровом рынке можно наблюдать  смещение предпочтений его участников - кадровых агентств и работодателей. Оно выражается в отказе от традиционных, во многом морально устаревших методик оценки персонала. Например, анкетирование обладает очень ограниченным спектром применения, поскольку помогает установить лишь номинальные данные претендента на должность.

2.3 Ассейссмент-центры

Один из передовых  методов, уже успевший завоевать  сердца и бюджеты HR-служб (англ. human resources - людские ресурсы), - центры оценки персонала, или ассессмент-центры (assessment centers). В них каждый инструмент подлежит перекрестной проверке, за счет этого достоверность оценок, заключаемых специалистами по ассессменту, приближается к 70%, а в отдельных случаях даже к 90%. При проведении комплексной оценки персонала консультанты используют широкий спектр технологий: тесты, ролевые игры, групповые упражнения, дискуссии, бизнес-кейсы, бизнес-симуляции. Валидность методики улучшается за счет того, что при проведении оценки присутствуют квалифицированные наблюдатели, которые отмечают проявление требуемых качеств у группы испытуемых. Одно из неоспоримых преимуществ внешних экспертов - их непредвзятое отношение к тестируемому. Поскольку независимый консультант относится к результатам "бескорыстно", его оценка объективна. Этим плюсом обладают и ассессмент-центры⁶.

Вполне справедливо, что  все бонусы от использования этой методики зеркально отражаются на ее рыночной стоимости. Так, в Новосибирске за проведение ассессмента одного кандидата  кадровые агентства могут попросить  в среднем 100 долларов. Для региональных компаний это немалые деньги, поэтому спрос на регулярную оценку персонала с помощью этого метода проявляют пока только крупные структуры. Предсказуем и контингент, на котором происходит апробация ассессмента, - это менеджеры высшего и среднего звена, а также уникальные специалисты.

По словам директора  по рекрутингу компании Business Connection (Новосибирск), конечную цель ассессмента можно  определить либо как поощрение персонала - его обучение, развитие, планирование карьеры, формирование кадрового резерва, либо как наказание - штрафы, увольнение, понижение в должности. Процедура проведения оценки очень технологична: отталкиваясь от конечной цели, специалист выбирает инструменты. Именно такой - клиентоориентированной - должна быть в идеале методика ассессмента. Но многие специалисты с сожалением отмечают, что в регионах с целью экономии ресурсов процедуры ассессмента делают типизированными. В результате тестируются сомнительные качества персонала, за которые заказчик вынужден платить деньги. Большей частью методики, которые используются для оценки, - лишь копии столичных и зарубежных разработок.

Непрофессиональный подход к проведению оценки чреват не только тем, что работодателю могут предложить неуникальный продукт, но и другими  видами ущерба. Например, следствием некомпетентной оценки может быть дезориентация кадровой политики, построение неправильных профилей развития ключевых сотрудников⁷.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Управление персоналом на модельном предприятии

В данной главе рассматривается  персонал, который был нанят на предприятие ЗАО "Красивая Сказка". Согласно отчету экономиста по труду, для предприятия была выбрана бестарифная система оплаты труда, которая имеет окладную форму оплаты труда. (т.е. работник принимается на работу в соответствии со штатным расписанием на определенную должность с установленным окладом. Должностная позиция в штатном расписании предполагает выполнение определенных должностных обязанностей и функций). Существующая методика расчета заработной платы такова:

1) Каждой профессии соответствует определенный оклад. Если сотрудник не отработал часы, необходимые для получения полного оклада, его заработок вычисляется так: оклад делится на месячный фонд рабочего времени (в часах) и умножается на отработанные за месяц часы.

2) Если имеется переработка, то ее оплата производиться в соответствии с трудовым законодательством: в полуторном размере первые 2 часа и в двойном размере последующие.

3) В выходные и праздничные дни оплата каждого часа работы производится в двойном размере.

Как мы видим, на предприятии при оплате труда используются методы мотивации персонала в виде переплаты в двойном размере за дополнительный рабочие часы. Способы найма кадров при отчете не описывались, поэтому оценить эффективность принятых мер по привлечению персонала невозможно.

Помимо материального  стимулирования, на данном предприятии  используется и иная форма мотивации  в виде различных грамот, наград и других поощрений. Вот как это  представлено в отчете кадрового  отдела:

1)    Работа в выходной и праздничный день оплачивается в двойном размере;

2) Работнику, выполняющему наряду со своей основной работой, обусловленной трудовым договором, дополнительную работу по другой профессии (должности) или исполняющему обязанности временно отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы, производится доплата за совмещение профессий (должностей) или исполнение обязанностей временно отсутствующего работника в размере 30% от оклада отсутствующего работника;

3) Сверхурочная работа оплачивается за первые два часа работы не менее чем в полуторном размере, за последующие часы - не менее чем в двойном размере;

4) Время простоя по вине работодателя, если Работник в письменной форме предупредил работодателя о начале простоя, оплачивается в полном размере оклада Работника. Время простоя по вине Работника не оплачивается;

За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную  работу и другие успехи в труде  применяются следующие меры поощрения работников:

- объявление благодарности;

- выдача премии;

- награждение ценным подарком;

- занесение в Книгу почета, на Доску почета.

На данный момент времени  оценка уровня квалификации персонала  не проводилась. Это связано с  тем, что срок работы предприятия еще очень невелик и ресурсы, которыми оно располагает, не позволяют проводить масштабные программы по предоставлению социального сервиса работникам, и привлекать консалтинговые компании для улучшения существующей ситуации. В дальнейшем было бы целесообразно воспользоваться услугами консалтинговых компаний т.к весьма вероятен рост производственных мощностей и, как следствие, необходимость в новых квалифицированных кадрах.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В контрольной работе были рассмотрены:

- способы повышения квалификации рабочих;

- способы оценки уровня квалификации персонала;

- методы привлечения новых кадров на предприятие.

В современных условиях руководству любой организации  следует признать - существование  экономически эффективной компании попросту невозможно без продуманной системы повышения квалификации кадров. Причем, это касается как рядовых работников, так и менеджеров высшего звена.

На плечи менеджера  по персоналу ложится, возможно, наиболее трудная задача управления. Эффективному менеджеру по персоналу необходимо сочетать математическое искусство управления с качествами профессионального психолога.

В связи с этим следует  упомянуть о несомненной связи  между вопросами мотивации персонала  и повышения его квалификации. Если говорить упрощенно, то в качестве основной задачи менеджера по персоналу можно рассматривать такую формулировку: "Добиться того, чтобы персонал был заинтересован в постоянном совершенствовании своих профессиональных качеств - при условии, что это пойдет на благо компании и явится для работников дополнительным стимулом к работе на данную компанию".

В настоящее время  такие функции как оценка персонала, поиск необходимых кадров, обучение персонала, да и всю кадровую политику принято отдавать на аутсорсинг. Это  позволяет компаниям экономить на затратах и иметь в активе хороший коллектив сотрудников. У консалтинговых компаний статья "управленческий консалтинг" является наиболее доходной. Это говорит о стремительном развитии данной отрасли.

В погоне за квалифицированными кадрами, стандартный способ поиска уже менее пригоден. Конечно газетные объявления и размещение резюме в Интернете по прежнему достаточно популярный способ поиска работы, но сейчас фирмы стараются искать все новые и эффективные способы подбора трудовых кадров. Руководители начинают понимать важность привлечения квалифицированных рабочих и поддержания сплоченности коллектива.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.     Арутюнов, В.В. Управление персоналом: учеб. пособие /В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. – Ростов-на-Дону, 2009. – 448с.

2.     Боронова, Г.Х. Психология труда. Конспект лекций/Г.Х. Боронова, Н.В. Прусова. – М.: Эксмо, 2008. – 160 с.

3.     Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. – 688 с.

4.     Дятлов, В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2009. – 365 с.

5.     Зайцева, Т. В. Управление персоналом: учеб. /Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2008. – 336 с. – (Профессиональное образование).

6.     Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2011. – 304 с.

7.     Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 20011. – 328 с.

¹ Арутюнов, В.В. Управление персоналом: учеб. пособие /В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. – Ростов-на-Дону, 2009. – 448с.