Управление персоналом

5. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.

6. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.

7. Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее “лучшей компанией” за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

Технология управления человеческими ресурсами дает эффект, если в корпорации соблюдаются как минимум следующие условия:

- относительно хорошо развита  система адаптации к внешнему  и внутреннему рынку труда (индивидуальное  планирование карьеры, подготовка  и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров);

- имеются гибкие системы организации  работ (кружки качества, автономные  рабочие группы);

- используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего  учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);

- поддерживается довольно высокий  уровень участия отдельных работников  и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;

- применяется практика делегирования  полномочий подчиненным;

- функционирует разветвленная  система организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонние  вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.

Поскольку управление человеческими ресурсами складывалось в рамках парадигмы контрактации индивидуальной ответственности, то эта технология изначально противостояла коллективистским подходам.

В этом направлении кадрового менеджмента за его более чем сорокалетнюю историю можно выделить два подхода. Во-первых, рационалистический, когда высокая степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала, интенсификацией труда высококвалифицированных работников и участием работников в распределении прибылей. Во-вторых, гуманистический, когда ответственность за создание конкурентных преимуществ фирмы берут на себя сами работники, а их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство. И в этих двух подходах легко обнаружить их укорененность в предшествующих парадигмах — научной организации труда и человеческих отношений.

Традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персонала, систематически организует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она в праве требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе.

Возникший в США в начале 70-х гг. неоплюралистический (гуманистический) подход в управлении человеческими ресурсами представляет собой известный компромисс между двумя направлениями кадрового менеджмента — управлением персоналом (парадигма человеческих отношений) и управлением человеческими ресурсами. Превращение работников в собственников предприятия переводит отношения “работодатель — наемный работник” на новый уровень. В отношения взаимной ответственности на этом уровне включаются также другие акционеры, органы государственной власти, потребители. Благодаря этому удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики, а не средством к достижению других целей, как это имело место в остальных подходах в кадровом менеджменте. В свою очередь взаимная ответственность сторон обеспечивает растущую эффективность деятельности фирмы. 16

Итак, можно говорить об определенном синтезе на базе технологии управления человеческими ресурсами традиционных (безусловно, модернизированных) и современных подходов. Однако, вобрав в себя достоинства различных подходов, сложившихся в кадровом менеджменте, технология управления человеческими ресурсами не может претендовать на роль своего рода панацеи для всех проблем, с которыми сталкивается в настоящее время менеджер по персоналу. И у этой передовой технологии критики обнаруживают изъяны.

Критический анализ применения технологии управления человеческими ресурсами, несмотря на многообещающие заявления ее приверженцев, демонстрирует известный разрыв между идеологическими установками и их практической реализацией.

1. Практика управления человеческими ресурсами в различных странах отражает не только многообразие национальных школ и традиций кадрового менеджмента, но, скорее, свидетельствует об отсутствии некоей единой концепции, так как пестрота используемых концептуальных схем нередко усугубляется их взаимной противоречивостью. Например, несовместимыми на практике представляются такие элементы управления человеческими ресурсами, как командная работа и индивидуальная оплата труда в зависимости от его эффективности. В связи с этим некоторые скептики усматривают в технологии управления человеческими ресурсами всего-навсего вариацию модернизированной доктрины человеческих отношений, а в неизбежных противоречиях — выражение структурного антагонизма между менеджерами и рядовыми работниками.

2. Хотя все большее число компаний объявляют о внедрении у себя “модной” технологии управления человеческими ресурсами, практическая реализация новой стратегии кадрового менеджмента сталкивается со значительными трудностями. В частности, не заметен рост затрат на подготовку и переподготовку персонала, особенно принимая во внимание повсеместное распространение передовых форм кадровой работы (кружки качества, рабочие команды и т.п.). А передача части кадровых функций от кадровых служб линейным руководителям, как правило, обходится без дополнительной переподготовки последних, да и не пользуется особым вниманием со стороны руководства корпораций.

3. Методы вовлечения персонала (участие в прибылях компании, передача акций работникам и т.п.), заимствуемые из арсенала управления человеческими ресурсами, нередко используются менеджерами в качестве более “мягких” форм интенсификации труда. Ставка на сознательное и ответственное выполнение производственных функций и задач работниками маскирует изощренные приемы сверхэксплуатации и служит в долгосрочной перспективе действенным инструментом в нейтрализации влияния профсоюзов. Наглядным примером амбивалентности новейших методов кадровой работы служит использование оценки индивидуального вклада работника в функционирование организации: кто может судить о том, способствует ли она воспитанию повышенного чувства ответственности у работников или служит орудием их самоэксплуатации?

4. Отсутствуют объективные данные, свидетельствующие о позитивном влиянии внедряемой технологии управления человеческими ресурсами на морально-психологический климат в организациях. Более того: как всегда при любых крупных социально-организационных нововведениях редко удается избежать и негативных последствий. Правда, такие противоречивые оценки результатов применения передовой кадровой технологии во многом обусловлены невозможностью изолировать собственные последствия внедрения управления человеческими ресурсами от других факторов.

Тем не менее, сколь бы сомнительными с концептуальной точки зрения и амбивалентными в морально-психологическом плане не выглядели результаты практического применения технологии управления человеческими ресурсами, микрореволюция в кадровом менеджменте за последние годы набирает темпы во всех развитых странах. И эта микрореволюция предъявляет совершенно новые требования к менеджеру по персоналу.

 

 

ГЛАВА 3. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ЗАКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА  «КОМПЛЕКТСТРОЙ»

 

3.1. Характеристика Закрытого  Акционерного Общества  «Комплектстрой»

 

Закрытое акционерное общество  «Комплектстрой», сокращенное наименование ЗАО «Комплектстрой».

ЗАО «Комплектстрой» является юридическим лицом, имеет отдельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, круглую печать со своим наименованием, а также соответствующие штампы и бланки.

ЗАО «Комплектстрой» является коммерческим предприятием, целью деятельности которого является получение прибыли путем осуществления производственно коммерческой  деятельности.

ЗАО «Комплектстрой» в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, Гражданским кодексом Российской Федерации, указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, правовыми актами администрации Московской области и т.п.

Число акционеров на 1 января 2006 года составляет 280 человек (физические лица).

Почтовый и юридический адрес предприятия – Московская область, г. Серпухов.

Подчиненность предприятия, вышестоящий орган – нет.

Вид деятельности (основной) – производство железобетонных конструкций и строительство жилья.

Организационно-правовая форма предприятия – закрытое акционерное общество.

Учетная политика: выручка от реализации продукции, работ, услуг определяется  по мере ее оплаты.

Срок деятельности Общества: неограничен. Деятельность Общества прекращается по решению общего собрания акционеров, либо по основаниям предусмотренным Гражданским кодексом Российской Федерации.

ЗАО «Комплектстрой» основан в 1999 году. 

Основными целями деятельности ЗАО «Комплектстрой» являются:

- Обеспечение конкурентоспособности  продукции и удовлетворение спроса  потребителей на железобитонные  изделия.

- Укрепление финансового положения  акционеров.

- Достижение стабильного финансового  положения Общества.

- Диверсификация производства  для получения дополнительного  дохода от деятельности, не связанной  с выпуском традиционной продукции.

Задачи:

- Изучение конъюнктуры рынка и умение адаптировать развитие производства под постоянно меняющуюся конъюнктуру рынка.

- Обеспечение  оперативного регулирования объема  и номенклатуры производства, что  позволяет приспосабливаться к  колебаниям спроса на продукцию.

- Обеспечение высокого качества продукции.

- Увеличение  производственной мощности предприятия  и улучшение его использования.

- Обеспечение  средствами производства и организация  их ремонта.

- Внедрение  безотходных технологий, сертификации  качества, совершенствование организации внутризаводского транспорта, структуры производственного процесса.

Общество по законодательству РФ имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, вправе от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество ведет оперативный и бухгалтерский учет и статистическую отчетность в установленном законом порядке.

Источниками образования средств являются: денежные и имущественные взносы участников, доходы от реализации продукции предприятия, кредиты банков.

Свою продукцию ЗАО «Комплектстрой» реализует по договорным, свободным, оптово-отпускным ценам.

Руководство деятельностью ЗАО «Комплектстрой» осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации, Уставом ЗАО «Комплектстрой» и строится на принципах единоначалия и самоуправления.

Органами управления общества являются:

 

Общее собрание акционеров

Генеральный директор

Ревизионная комиссия

 

Рис.1. Органы управления.

Высшим органом общества является Общее собрание акционеров общества. Общее собрание акционеров может быть очередным и внеочередным.

Текущее руководство деятельностью общества осуществляет Генеральный директор. Между обществом и Генеральным директором заключается трудовой договор. Контроль за деятельностью Генерального директора осуществляет ревизионная комиссия.

Генеральный директор ЗАО «Комплектстрой» избирается на должность общим собранием акционеров общества.

Генеральный директор ЗАО «Комплектстрой» действует на основании Устава. Трудовые отношения работника и ЗАО «Комплектстрой», возникшие на основании трудового договора, регулируются законодательством Российской Федерации о труде.