Управление персоналом

Самым  первым  и   наиболее  распространенным   методом  был метод   наказания  и   поощрения,  так   называемая  политика «кнута и  пряника». Этот  метод использовался  для достижения желаемых результатов и просуществовал довольно долго  в условиях  административно-командной   системы. Постепенно   он трансформировался  в  систему  административных  и экономических санкций и стимулов.                                   

  Такой  метод был эффективен  при повторяющихся рутинных операциях. Незначительной содержательной части работы, невозможности поменять место работы (по разным причинам), а также в условиях бригадных и коллективных подрядов,  где действовали регламентированные надбавки и удержания.          

  С  повышением  роли  человеческого  фактора   появились  психологические методы  мотивации. В  основе этих  методов лежит утверждение,   что   основным  модифицирующим   фактором  являются не  только  материальные  стимулы, но  и нематериальные мотивы, такие, как самоуважение,  признание со  стороны окружающих  членов  коллектива, моральное  удовлетворение работой и гордость  своей фирмой.  Такие методы  мотивации базируются на изучении потребностей человека,  т. е.  осознанного ощущения недостатка в чем-либо. Ощущение недостатка в чем-либо имеет вполне определенную цель, которая и  служит средством удовлетворения потребностей.                             

Но вернемся к понятию  мотивации, в самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые  воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию, на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение  человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. Ко всему сказанному выше, добавим, что процесс мотивации очень важен для формирования корпоративной культуры. В каждой организации создана своя система стимулов, существуют определенные методы повышения производительности труда. Все эти понятия являются важными составляющими элементами организационной культуры.

 

3. Формирование корпоративной культуры

 

Под культурой принято  понимать общепризнанные ценности и  нормы поведения. Разумеется, это  понятие шире и глубже приведенного толкования. Социология  представляет богатый материал исследований различных форм проявления культуры в разных сферах жизнедеятельности человека, в том числе и многообразную типологию организационных культур. Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего,  и главным образом в организационном поведении работников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении сотрудников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.

Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и  организационная культура на предприятии  формируется на основе признанных ценностей  и принятых норм поведения именно в данном коллективе и данной организации.

Корпоративная культура не может быть сконструирована и внедрена. Она не  может быть даже  заимствована. Заимствованы, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа организационного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т.п. – все это накладывает свой отпечаток. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы. В нем содержатся основные ценности компании и отражаются интересы всех сторон, задействованных в организации. Однако еще никому не  удавалось внедрить ту или иную корпоративную культуру административными методами. При сильной воле управляющего с помощью автократических методов самое большее, что удавалось, -  это создать жесткий авторитарный режим организации. Другие же смогли всего-навсего ввести некие внешние символы организованности: единая форма сотрудников, значки, дежурные знаки внимания к клиентам, фирменный стандарт и т.п.

Провозглашенное кредо, по сути, является фирменной идеологией  менеджмента. Сама же организационная культура не внедряется, прививается и формируется посредством множества организационно-управленческих мер и приемов, которые в основном укладываются в следующие направления:

• Постоянное совершенствование организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей;
• Управление интересами или, точнее, управление организационным поведением через интересы;
• Применение на всех уровнях управления единого стиля руководства, способствующего развитию позитивных процессов самоорганизации;
• Формирование идеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации к нововведениям;
• Целенаправленная работа с персоналом, включающая:
• Подбор и расстановку кадров с учетом требований организационной культуры и данного предприятия;
• Профессиональную и психологическую адаптацию молодых и вновь принимаемых работников к действующей структуре связей и традициям корпоративной культуры;
• Непрерывную подготовку и повышение квалификации персонала применительно к задачам организации  и требованиям организационной культуры;
• Воспитание персонала в духе определенных традиций организации и активного отношения к ее развитию.

Последнее направление  имеет особенно важное значение. Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех  формирования корпоративной культуры. Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения – все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работников предприятия. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой, на предприятии идеологии организационного поведения. Таким образом, формируется корпоративная культура.

 

4.  Проблемы внешней и внутренней интеграции

 

Внедрение организационной  культуры зависит от того, как члены организации решают две очень важные проблемы: первая – внешняя адаптация, вторая – внутренняя интеграция. Основные составляющие этих проблем приведены в таблице.

 

Проблемы внешней и  внутренней интеграции                        Таблица 1.1.

Проблемы внешней адаптации  и выживания

Миссия и стратегия - определение миссии организации и ее главных задач, выбор стратегии во исполнение этой миссии; Средства - методы, используемые для достижения целей, решения по организационной структуре, системы стимулирования и подчиненности; Контроль - установление критериев измерения достигнутых результатов, создание информационной системы; Коррекция - типы действий, требуемые в отношении индивидуумов и групп, не выполнивших задания.

Проблемы внутренней интеграции

Общий язык и концептуальные категории - выбор методов коммуникации, определение значения используемого языка и концепций; Границы групп и критерии вхождения и выхода из групп - установление критериев членства в организации и ее группах; Власть и статус - установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; Личностные отношения - установление правил об уровне и характере социальных отношений в организации; Награждение и наказание - определение желательного и нежелательного поведения; Идеология и религия - определение значимости вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса.

 

Процесс внешней адаптации  и выживания связан с поиском  и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Люди должны знать реальную миссию своей организации, это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Люди пойдут на нововведения, если они верят в то, что могут провести важные изменения в окружающем их мире.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Корпоративная  культура салона «Модная» города Лысьва.

2.1. Анализ экономических  показателей деятельности организаций

В работе представлена организация города Лысьва салоном одежды «Модная». «Модная» существует около 5 лет и занимается торговой деятельностью.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности организаций проведен за период 2008- 2009 гг (табл. 2.1.).

                                                                                            Таблица 2.1.

Показатели

Значение показателя тыс. руб.

Показатели 2009г в % к 2008

2008

2009

 

Объем оборота  товаров	3519,6	3857,6	110
Валовой доход	607	432,4	71
Издержки обращения	485,6	324,3	67
Прибыль	121,4	108,1	89
Уровень рентабельности	17,2	11,2	65
Производительность  на одного продавца	440	385,8	88
Производительность  на одного работающего	251,4	214,3	85

 

По данным таблицы 2.1. можно сделать следующие выводы:

Наблюдается снижение издержек обращения в салоне «Модная» на 33%. В первую очередь такое снижение обусловлено сокращением расходов на персонал (снижение заработной платы, сокращение социальных выплат и льгот).

Товарооборот и валовой  доход являются основой формирования прибыли. В салоне «Модная» наблюдается снижение как прибыли на 11%, так и рентабельности на 35%.

При анализе производительности я рассматривала отдельно производительность на одного продавца и на одного работающего в организации (по аналогии с производством: рабочие - работающие). Полученные данные свидетельствуют о том, что если производительность на одного продавца увеличилась в салоне на 12% и, то производительность на одного работающего снизилась в компании. Возможно, это произошло потому, что не была спланирована оптимальная численность персонала и темпы роста заработной платы и численности персонала опережали темпы роста объема товарооборота.

Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

1. несмотря на тяжелое экономическое положение в стране, сокращение покупательского спроса, компания продолжает более ли менее успешно работать, наращивать стоимость, захватывать рынки;
2. в настоящий момент руководители салона «Модная» пытаются выйти из кризисной ситуации, которая возникла из-за ошибок в управлении (финансами, товарными запасами, персоналом);
3. в целом возникает необходимость в продаже более качественной продукции (одежда из натуральных тканей, и т.д.);
4. организации следует постоянно стремиться повышать культуру обслуживания в магазинах и усилить рекламную поддержку реализуемой продукции;
5. доля прямых поставок продукции от производителей должна составлять не менее 60% от товарообеспечения;
6. использование маркетинга в работе организаций позволяет преобразовать и усовершенствовать организацию управления торгово-технологическим процессом, выработать эффективную сбытовую политику, механизмы ценообразования, повысить эффективность хозяйственной деятельности фирмы в целом; надо заметить, что принципы маркетинга используются в этой организации, что и позволяет ей эффективно функционировать.

 

2.2. Внешнее  влияние на внутреннюю культуру  организаций

 

Салон одежды «Модная» имеет определенный круг потребителей, круг которых формируется исходя из ассортимента, качества и цены, предлагаемых товаров.

Следует сказать, что, круг потребителей салона «Модная» очерчен не очень четко. Потребителями «Модная» являются женщины (в основном), возраст которых можно определить, как от 15 лет и старше. Уровень доходов покупательниц средний. Социальный статус различный: руководители, служащие, домохозяйки, предприниматели.

К особенностям потребителей этого салона можно отнести то, что все они следят за модой, реагируют на малейшее ее изменение, посещают модные заведения: салоны красоты, ночные дискотеки.

Для покупателей важна  репутация марки товара на рынке, качество товара и товарный ассортимент. Говоря об имидже потребителей, встает вопрос о том, совпадает ли желаемый образ покупателя с реальным (табл.2.2.).

                                                                      

Имидж клиента салона Таблица 2.2.

Салон	Желаемый образ	Реальный покупатель
«Модная»	Деловая женщина, средний возраст 28- 35 лет, стройная Средний уровень доходов	Домохозяйки, деловые женщины и девушки Средний возраст 20- 25 лет