Управление персоналом

 

 

2.3. Диагностика корпоративной культуры

 

Миссия «Модная» сформулирована следующим образом: «Мы предоставляем качественный товар и сервис и экономим время и средства клиентов».

 

Для реализации принципов  в салоне действуют следующие правила, неисполнение которых отрицательно отражается как на работнике, так и на самой организации:

 

 

 

 

 

 

Соблюдение названных  правил строго контролируется руководителями.

Руководство ориентирует  своих подчиненных на достижение конкретных результатов в день, неделю, месяц, год, которые выражаются в качественном изменении обслуживания клиентов, показателей доходов, развития новых направлений.

Непосредственный руководитель доносит до подчиненного основные принципы и правила работы в салоне и строго следит за их выполнением. Донесение ценностей компании до персонала осуществляется также с помощью лозунгов: «20%  постоянных клиентов приносят 80% прибыли»;

«Продавец, как доктор, должен принять покупателя, выслушать  его, поставить диагноз, назначить  лечение».

Первый лозунг работает, его хорошо усвоил персонал. Это выражается в доброжелательном обслуживании постоянных клиентов. Второй лозунг дает персоналу осознать важность индивидуального подхода к клиенту, однако, на деле пока это не очень заметно.

Одной из традиций салона является празднование Дня рождения фирмы, которое проводится 14 июня. На праздник приглашаются все работники салона и некоторые из главных ее клиентов.

Такие праздники, как  Новый год, 8 марта, 23 февраля, Дни рождения сотрудников работники отмечают вместе.

2.4. Необходимость трансформации культур

 

Во-первых, следует сказать о миссии салона. В салоне «Модная» миссия прописана в кодексе фирмы, но персонал с ней не ознакомлен. Во- вторых, при выяснении данного вопроса, было выявлено, что работники не знают, что такое миссия. Как правило, персонал полагает, что в качестве миссии должно выступать получение прибыли, монополизация рынка. Среди других ответов встречались: оказание наиболее полного и качественного комплекса услуг в реализации продукции, удовлетворение потребностей клиентов.

Цели работы салона персонал определил следующим образом (табл. 2.3.)

 

Цели работы персонала                                                        Таблица 2.3.

Цели деятельности		«Модная»
Удовлетворение своих  личных потребностей (материальное благосостояние, развитие, стабильная занятость)		10
Содействие достижению целей салона		3
Затруднились ответить		0

Таким образом, для большинства  работников салона «Модная» является приоритетным удовлетворение своих потребностей, а не содействие достижению целей салона, что говорит о низкой мотивации персонала.

Приведу небольшой перечень основных трудовых ценностей персонала (таблица 2.4.).

 

 

 

 

 

Трудовые ценности работников Таблица 2.4.

Ценности	Ранг
		«Модная»
Поручение интересной, сложной, ответственной работы		3
Справедливость материальной оценки проделанной работы		2
Стабильность занятости в салоне		3
Осознание своей полезности организации		5
Справедливость моральной  оценки проделанной работы		6
Приобретение нового опыта и знаний		8
Возможность участия  в принятии решений		4
Перспективы карьерного роста		7
Престиж салона		9

 

В салоне, несомненно, лидируют ценности высокого заработка и сложность, ответственность выполняемой работы. Что касается ценностей трудовых и статусных достижений, возможности участия в принятии решений, то они занимают места в нижней части списка.

Говоря о понятии  корпоративная культура, и оценивая культуру данной организации, не стоит  забывать о стратегии компании.

Анализ соответствия стратегии корпоративной культуре отражен в таблице 2.5.

Элементы	Салон «Модная»
Цель	Завоевание доверия среди партнеров  и клиентов
Средства	проведение маркетинговых исследований для определения запросов клиентов; введение дополнительных услуг (скидки, сезонные распродажи).
Элементы корпоративной культуры, поддерживающие стратегию	принцип: сотрудничество с партнерами на основе уважения и доверия; принцип: клиент превыше всего; правило: качественное обслуживание клиентов; доброжелательность в работе с клиентами; политика не навязывания товара.
Элементы корпоративной культуры, не поддерживающие стратегию	безразличное отношение к клиенту (принцип не навязывания товара); внешний вид персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

На основании анализа  корпоративной культуры салона «Модная» можно сделать вывод о необходимости изменения организационной культуры, поскольку наблюдается несоответствие между стратегией и культурой; между заявляемыми ценностями и действительным поведением персонала.

Таким образом, можно  сделать предположение о необходимости трансформации корпоративной культуры или отдельных ее элементов в салоне.

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Возможные  пути трансформации корпоративной культуры

 

В связи с этим были предложены пути решения данной проблемы, суть которых сводится к следующему:

1. Для донесения до персонала принципа «Клиент превыше всего» можно попробовать провести конкурс среди продавцов на лучшее пожелание от клиента. Предложить продавцам каждый раз интересоваться мнением покупателей в плане того, что клиентам хотелось бы улучшить в работе салона (товарный ассортимент, дополнительные услуги и т.п.). Самое интересное предложение можно внедрить, а продавца, внесшего предложение, привлечь к его реализации. При положительных результатах от внедрения новшества (увеличение прибыли, числа постоянных клиентов), продавец поощряется материально (памятный подарок, кредит на льготных условиях, премия) или морально (объявление благодарности и т.п.).
2. Для развития у персонала таких качеств как инициатива, гибкость, новаторство, руководству следует почаще привлекать персонал к принятию решений, поручать ответственные задания (что в настоящее время практически отсутствует в организации).
3. Для создания сплоченной команды можно провести несколько обучающих тренингов, которые также бы способствовали повышению интереса к работе, к организации и к укреплению корпоративного духа.

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но, в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника  и менеджера. В любой организации  человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации. Поэтому менеджмент должен учитывать этот факт в построении работы организации, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами научения поведению. В этой курсовой работе я попытались рассмотреть основные положения, принципы и составные элементы формирования корпоративной культуры. И можно сделать вывод, что если организация не занимается процессом формирования организационной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провал, так как выжить в современных рыночных условиях компания может только с сильной сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2002.- с.572
2. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.:ИНФРА-М, 2002.- с.201
3. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации: Учебник.- М.: ИНФРА-М, 2000. - 256 с.
4. Сухорукова М.Ценности как ключевой элемент организационной культуры/ Сухорукова М.//Управление персоналом, №4, 2001г., с.56
5. Тарасов В. К. Персонал — технология: отбор и подготовка /Управление персоналом, №6, 2004 г., с.27
6. Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2001. – 237.
7. Франклин Р. Особенности  современной культуры // Управление    персоналом, № 11, 2003 г., с. 79-80
8. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение/ перевод с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского.- СПб.: Издательство «Питер»: 2000.- 480 с.
9. Чижов Н.А. Персонал фирмы: технология, управление, развитие. – М.: Анкил.   2001. – 271.
10. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Бизнес–школа, Интер–синтез.– М.,  2002. – 322.