Управление персооналом как элемент управления производством

       Следующий  момент, который надо учитывать,  это специфика уровней управления. Есть два пути, по которым решаются  кадровые вопросы. Во-первых, линейный, и, во-вторых, функциональный. На каждом предприятии имеются как линейное руководство, так и кадровые службы, установлена четкая их субординация; функциональная служба (отдел кадров) подчинена высшему линейному руководителю и наряду с осуществлением своих функций проводит методическое руководство деятельностью линейных руководителей в кадровой области. На предприятии существует полный набор функций управления кадрами. Ряд функций управления кадрами осуществляется на региональном уровне: в первую очередь, находящиеся на стыке между трудовыми ресурсами и кадрами — профориентация, профконсультация, профотбор, прием на работу, профподготовка. В последнее время на этом уровне стал решаться и ряд вопросов, относящихся непосредственно к сфере кадров: перераспределение рабочей силы между предприятиями, повышение квалификации работающих, продвижение работников. Это объяснимо: формирование кадров здесь осуществляется за счет местных трудовых ресурсов, перемещение работников с предприятия на предприятие проходит по принципу близости к месту жительства: работник перейдет на работу на предприятие, расположенное неподалеку, хотя и принадлежащее другой фирме, а не переедет в другой город, чтобы поступить в организацию той же подчиненности. И, наконец, на региональной основе осуществляется коммунально-бытовое обслуживание, культурно-образовательное обслуживание, торговля, словом, все те сферы, под воздействием которых происходит воспроизводство рабочей силы.

       При  этом если при линейном подходе  сохраняется строгая иерархичность в управлении кадрами, то при региональном подходе она отсутствует. Предприятия региона оказываются связанными в рамках фирм и объединений (если они есть) по линии службы трудоустройства, профсоюзных организаций и косвенно — через республиканские органы, занимающиеся трудом и социальными вопросами. Однако эти органы имеют ограниченные возможности воздействия на предприятия; кроме того, и объект воздействия у них другой — трудовые ресурсы. В результате ряд функций управления кадрами, такие как обмен, передовым опытом и координация деятельности отдельных предприятий, подготовка работников кадровых служб и т. п., осуществляется недостаточно качественно или вообще не проводится в жизнь. ⁷

       И  в заключение — о верхней  и нижней границах субъекта управления кадрами. Субъект системы и при минимальном размере должен быть в состоянии выполнять все функции, присущие ему, и обладать для этого всеми необходимыми правами. Естественно, что такие требования может удовлетворять лишь совокупность работников. Отдельный же руководитель — это лишь элемент субъекта управления, выполняющий часть управленческих функций и к тому же в ограниченной сфере.

       Максимальный  размер субъекта диктуется размерами  системы, в рамках которой ведутся  анализ и управление проходящими в ней процессами, сохраняющие единство целей. При этом следует помнить, что верховные органы республики осуществляют лишь ряд в основном законодательных функций, но не осуществляют распорядительных действий. Применительно к кадрам фирмы это будет высшее руководство объединения, а также функциональная кадровая служба.

       Относительно  объекта управления кадрами следует  указать, что таковым является  персонал предприятий, организаций  и учреждений. В качестве объекта  также следует рассматривать  лишь трудовой коллектив, а не отдельного работника, ибо только коллектив удовлетворяет требованию сохранения единства цели и поддержания основного свойства системы. Только коллектив, а не отдельный работник нацелен на выпуск законченной продукции. Только он подчинен действию всего комплекса законодательных положений, определяющих деятельность системы.⁸

       Таким  объектом, употребляя термины системного  подхода, рабочим центром, может  быть коллектив бригады, цеха, участка, отдела. Малая группа  в качестве объекта управления может вступать в коллектив предприятия, хотя на этом уровне круг управленческих функций будет другим, чем на уровне цеха, смены. Применительно к отдельному работнику управленческие отношения с вышестоящим руководителем возникают по ряду функций, но, как правило, только по ограниченному их кругу одновременно и никогда по всему комплексу, поэтому отношения “руководитель — подчиненный” без связи с отношениями с другими членами коллектива не могут дать полной картины управленческих связей.

 

Глава 2. Кадровая политика как элемент управления персоналом

 

       В  условиях перехода к рынку  резко возрастает роль эффективности  всех процессов, из которых  складывается производство продукции.  Необходимо активизировать все  имеющиеся в этой сфере резервы, в том числе в областях управления, которым ранее уделялось недостаточно внимания. Одной из таких областей является работа с кадрами. Реальный эффект от управления кадрами может быть достигнут лишь тогда, когда все его элементы будут базироваться на строго научной основе.

       Такой  подход требует четкости теоретических  и методических построений в  этой области. В последние годы  появился целый ряд работ, в  той или иной мере затрагивающих  этот комплекс проблем. Среди  авторов можно назвать Л. С.  Бляхмана, Р. Э. Мартанкуса, И. Б. Скоробогатова, В. Н. Сулицкого, И. В. Бизюкову и ряд других. Однако ознакомление с этими публикациями показывает, что авторы вкладывают в термин “кадровая политика” совершенно различный смысл. В одной из этих публикаций сделана попытка систематизировать различные точки зрения на эту проблему. Авторы сводят их в три группы. Кадровая политика здесь трактуется, во-первых, как подбор и расстановка всех работников, занятых в системе управления, т. е. руководителей, специалистов и технического персонала; во-вторых, как подбор, расстановка и использование руководителей, специалистов и рабочих, т. е. охватывает всех без исключения работников; в-третьих, как процесс социального управления производственным коллективом и его профессиональными группами для решения поставленных перед ними задач. ⁹

       По  нашему мнению, с подобной трактовкой  категории “кадровая политика”  согласиться нельзя. Согласно “Словарю  русского языка” Ожегова, термин  “политика” можно охарактеризовать  как цели и задачи, методы и средства, с помощью которых достигаются эти цели.

       Такой  подход должен быть распространен  и на категорию “кадровая политика”. 

       В  определениях названных выше  авторов в ее состав включаются  такие практические шаги, как  подбор, расстановка и использование кадров, которые представляют уже не политику, а претворение ее в жизнь.¹⁰ Кадровая же политика лишь обосновывает необходимость использования на практике тех или иных конкретных методов их осуществления, но не занимается детальным анализом содержания, спецификой проведения практической работы с кадрами. Что касается отождествления кадровой политики с социальным управлением производственным коллективом, то, во-первых, понятия “управление” и “политика” сами по себе далеко не тождественны. Управление — термин гораздо более широкий, одним из составляющих которого является политика управления (в данном случае — трудовым коллективом). Во-вторых, как уже отмечалось, нельзя ставить знак равенства применительно к объекту управления между понятиями “трудовой коллектив” и “кадры”, ибо наряду с производственной деятельностью в коллективе подлежит управлению целый ряд процессов, юридически администрации неподотчетных (внепроизводственная активность и т. д.). В-третьих, нельзя согласиться и с распространением понятия “кадровая политика” только на лиц, занятых в системе управления, технологов, педагогов или любую другую категорию кадров. Кадровая политика не может быть действительно политикой, если она не имеет в виду все категории кадров. Аналогично нельзя утверждать, что она является плодом разработки лишь какого-то ограниченного круга лиц, находящихся на высшем уровне хозяйственного руководства. Утверждать подобное — значит серьезно обеднить содержание этой категории. ¹¹

 

2. Практическая часть

Анализ управления адаптацией персонала в Головном центре запасных частей ОАО "АВТОВАЗ"

Технико-экономическая  характеристика Головного Центра запасных частей ОАО "АВТОВАЗ"

Головной центр запасных частей и сборочных компонентов (ГЦЗЧ) является структурным подразделением ОАО "АВТОВАЗ" а соответствии с утвержденной производственной структурой ОАО "АВТОВАЗ".

Центр осуществляет деятельность по планированию и формированию процесса отгрузки запасных частей на внутренний рынок.

Директор, заместитель директора, главный инженер, начальники производств, отделов, цехов назначаются на должность и освобождаются от должности приказом президента-генерального директора ОАО "АВТОВАЗ". Другие руководители, специалисты, служащие и рабочие назначаются и освобождаются от должности приказами Директора по персоналу по представлению Директора Центра.

Функции ГЦЗЧ следующие:

• оперативное планирование и организация отгрузки потребителям запасных частей, сборочных комплектов, деталей;
• приемка, консервация, упаковка, хранение и комплектация запасных частей, сборочных комплектов и деталей;
• контроль поступления запасных частей из производств завода и внешних изготовителей в соответствии с утвержденными планами и графиками;
• обеспечение возврата забракованных запасных частей в соответствии с установленными требованиями нормативно-технической документации по качеству;
• организация отгрузки сборочных комплектов на сборочные предприятия в соответствии с утвержденными планами и графиками;
• изготовление деревянной и картонной тары для упаковки, хранения и транспортировки продукции;
• организация ремонта и обслуживания оборудования, оснастки, текущего ремонта зданий, бытовых помещений.

Структура ГЦЗЧ представлена на рисунке 2.1.

Рис. 2.1 – Структура управления ГЦ ЗЧ

 

Главная задача материально-технического отдела: разработка и обеспечение материально-технической базы в целях обеспечения эффективного функционирования ГЦЗЧ.

Главная задача производственно-диспетчерского отдела – обеспечение оперативного планирования хода производства и осуществление  контроля поставок в соответствии с производственными параметрами, планами.

Главная задача диспетчерской: оперативное  регулирование хода производственного  процесса – обеспечение согласованной  работы подразделений охраны, службы сохранности и пожарной безопасности в ночное время, выходные и праздничные дни.

Задачи  цеха приемки, консервации, упаковки и  отгрузки – обеспечение выполнения плана поступления и отгрузки запасных частей, обеспечение приемки, консервации, упаковки запасных частей.

На  цех изготовления деревянной и картонной  тары возложены задачи изготовления тары и необходимых технологических материалов для исполнения плана отгрузки.

Ремонтно-транспортный цех осуществляет контроль состояния  и осуществления своевременного ремонта и технического обслуживания технологического, электротехнического оборудования, установок, автомобильного транспорта.

На  отдел планирования ремонта оборудования возложены задачи планирования всех видов ремонта технологического оборудования и инженерных сетей, контроль за их техническим состоянием.

Технический отдел занимается разработкой, внедрением, корректировкой технологических процессов, контролем за их соблюдением, подготовкой технологической документацией, обеспечением производства оборудованием.

На  отдел организации труда, заработной платы и кадров возложены задачи организации труда, заработной платы, развития системы мотивации труда; организации работы по обеспечению подбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов; организации производственного обучения рабочих и повышения квалификации персонала производства.

Отдел технического контроля занимается предотвращением отгрузки запасных частей, не соответствующих требованиям  стандартов и техническим условиям поставки и договоров; контролем качества комплектации, упаковки, организацией хранения, отгрузки запасных частей.

Основные технико-экономические  показатели деятельности ГЦЗЧ представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Основные технико-экономические  показатели деятельности ГЦЗЧ

Показатели	2009	2010	2011	Темп роста, %
				2011 2009	2011 2010
Объем реализации продукции, тыс. руб.	1525653	1548877	1828067	119,0	118,0
Полная себестоимость  продукции тыс. руб.	1135786	1348637	1628133	143,3	120,7
Затраты на 1 рубль  объема производства, руб.	0,74	0,87	0,89	120,4	0,92
Прибыль от реализации, тыс. руб.	389867	200240	199934	51,3	99,8
Рентабельность  реализации, %	25,55	12,93	10,94	-	-

 

По данным таблицы 2.1 видно, что темп роста объема производства в 2011. по сравнению с 2011 увеличился на 18,0 %. Затраты на 1 рубль реализации продукции в 2011. снизились по сравнению с 2010. на 8 %. Прибыль в 2011. составила 199934 тыс. руб., что на 48,7 % ниже, чем в 2010 на 0,2 % ниже показателя 2009.

В целом, деятельность Головной Центр запасных частей ОАО "АВТОВАЗ" в 2011. можно характеризовать как экономически эффективную; так как были преодолены негативные тенденции 2010.

 

Характеристика персонала  организации

Данные о персонале  предприятия представлены в таблице 2.2.