Управление персооналом как элемент управления производством

Отдел кадров должен следить за своевременным составлением молодым специалистом и его руководителем индивидуального плана стажировки по полученной специальности и утверждением его одним из руководителей предприятия. Выполнение индивидуального плана систематически контролирует руководитель стажировки. Копия плана хранится в личном деле молодого специалиста. По окончании срока стажировки последний составляет отчет и представляет его комиссии по подведению итогов стажировки, которая дает рекомендацию о дальнейшем использовании данного работника. Решение комиссии оформляется соответствующим приказом.

Основной задачей  стажировки молодых специалистов является приобретение ими необходимых практических и организаторских навыков для  выполнения обязанностей по занимаемой должности, углубление знаний экономики производства, научной организации труда и управления, ознакомление с научными, техническими и производственными достижениями. Вместе с тем за время стажировки выявляются деловые и личностные качества выпускников вуза.

Руководители  предприятий контролируют работу руководителя стажировки и поддерживают связь с вузом, который окончил молодой специалист. По вопросам совершенствования методики проведения стажировки отделы кадров представляют вузам соответствующие отчеты о ходе стажировки.

В целях повышения  активности молодых специалистов в освоении профессиональной деятельности, содействия их квалификационному и культурному росту создается совет молодых специалистов. Этот совет привлекает выпускников вузов к участию в научно-технических конференциях, различных технических и экономических кружках; уделяет внимание молодым специалистам, проявившим способности к рационализаторской и изобретательской работе, содействует развитию у них творческой инициативы, постоянному повышению деловой квалификации, созданию условий для скорейшего приобретения опыта работы и умения руководить трудовыми коллективами. По истечении одного года работы проводится встреча руководителей с молодыми специалистами для собеседования по результатам работы, жилищным условиям, вопросам быта. Главные инженеры и менеджеры по кадрам организаций направляют работу советов молодых специалистов, контролируют содержание и выполнение планов работы, иногда целесообразно создание комиссии по работе с молодыми специалистами. Общий сценарий работы с молодыми специалистами представлен на рисунке 2.2.

 

Рис. 2.2 – Сценарий работы с молодыми специалистами

Молодые специалисты, хорошо проявившие себя в практической работе, являются основным источником пополнения резерва кадров на выдвижение. Возможны следующие пути продвижения молодого специалиста: работник растет как специалист, последовательно повышая и углубляя знания по избранной специальности; работник на определенном этапе своей деятельности в качестве специалиста может принять на себя выполнение ряда административных функций, перейдя тем самым в группу руководителей нижнего уровня; молодой специалист продвигается по иерархии должностей линейных руководителей производства (мастер, старший мастер, начальник участка)

Наиболее многочисленным отрядом линейных руководителей  производства являются мастера производственных участков. От них во многом зависит выполнение планов и обязательств, а также культура производства. Велика их роль и в воспитательной работе. Основные направления работы предприятий по повышению роли мастера предусматривают следующее. На должности мастеров принимаются лица, имеющие высшее или среднее профессиональное образование, а также способности к работе с людьми. При приеме на эту должность молодые специалисты предварительно обучаются в школах молодых мастеров при учебно-курсовых комбинатах или непосредственно на производстве. Важным фактором, влияющим на уровень подготовленности мастера к решению производственных вопросов, является постоянное повышение квалификации. Поэтому отделы кадров при приеме на работу мастера должны планировать ему сроки повышения квалификации и контролируют их соблюдение.

Для оказания мастерам практической помощи, изучения и распространения  передового опыта организациям устанавливается  периодичность проведения семинаров-совещаний  по техническим, экономическим, психолого-педагогическим вопросам и обмену опытом на всех уровнях управления, а также разрабатывается система контроля за работой с мастерами.

Для управления адаптацией вновь принятых работников разработан стандарт предприятия по адаптации.

Процедура адаптации  работников направлена: на обеспечение  более быстрого вхождения в должность  нового работника; на уменьшение количества возможных ошибок, связанных с  включением в работу; на снижение дискомфорта первых дней работы; на объективную оценку уровня квалификации и потенциала работника.

Предусматривается, что  продолжительность адаптационного периода – 3 месяца, по времени совпадает  со сроком испытания, если таковой при  заключении трудового договора соглашением  сторон устанавливается работнику. Подготовка к реализации процесса адаптации нового работника начинается с момента поступления в отдел кадров заявки на подбор персонала на вакантную должность. Отдел кадров предоставляет отделу по развитию персонала информацию о подаче работником заявления о приеме на работу, анкетные данные работника (анкета, резюме, результаты собеседования).

Вновь принятым работникам: выпускникам высших, средних специальных  учебных заведений; работникам, не имеющим  достаточного опыта работы по специальности (менее 1 года), руководителем подразделения назначается наставник из числа персонала структурного подразделения. Права и обязанности наставника определяются положением о наставничестве.

Для оценки эффективность  процесса принятия персонала один раз  в квартал рассчитывается критерий К1 по формуле:

 

(2.1)

 

Где Кг – количество человек, отработавших больше 1 года;

Счп – среднесписочная  численность персонала;

К закр – процент закрепляемости персонала.

Процесс является результативным, если процент закрепляемости персонала не ниже 70 %; эффективным, если процент закрепляемости персонала составляет 90 %.

 

Заключение

Трудовая адаптация персонала  – это взаимное приспособление работника  и организации, основывающееся на постепенном  включении работника в процесс  производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

Процедуры адаптации  персонала призваны облегчить вхождение  новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы  включения новых сотрудников  в жизнь организации могут  существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников  и усилить их включенность в корпоративную  культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован  в его подразделении процесс  адаптации новых работников, может  многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Проведенное исследование показало, что в ГЦ ЗЧ процесс адаптации работников можно разделить на четыре этапа. На первом этапе проводится оценка уровня подготовленности новичка, которая является основой для разработки программы адаптации. Второй этап – этап ориентации, то есть практического ознакомления нового работника с обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Третий этап – эта действенной адаптации, на котором новичку предоставляется возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания. Четвертый этап характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Важным источником пополнения руководящих и инженерно-технических  кадров ГЦ ЗЧ ОАО "АВТОВАЗ" являются молодые специалисты с высшим образованием. В связи с этим разработан сценарий адаптации и стандарт адаптации данной категории работников.

Для управления адаптацией вновь принятых работников также  разработан стандарт предприятия по адаптации. Процедура адаптации работников направлена: на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового работника; на уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу; на снижение дискомфорта первых дней работы; на объективную оценку уровня квалификации и потенциала работника. Предусматривается, что продолжительность адаптационного периода – 3 месяца, по времени совпадает со сроком испытания, если таковой при заключении трудового договора соглашением сторон устанавливается работнику. Вновь принятым работникам: выпускникам высших, средних специальных учебных заведений; работникам, не имеющим достаточного опыта работы по специальности (менее 1 года), руководителем подразделения назначается наставник из числа персонала структурного подразделения. Для оценки эффективность процесса принятия персонала предложено один раз в квартал рассчитывать процент закрепляемости персонала. При этом процесс является результативным, если процент закрепляемости персонала не ниже 70 %; эффективным, если процент закрепляемости персонала составляет 90 %.

 

 

Список  литературы

1. Анурова Н.И. Формирование стратегического ресурса компании. // Справочник по управлению персоналом. – 2007. - № 1. – С. 14-19.
2. Гармаш А.А., Захаров В.М. Организационный и кадровый аудит. – М.: Экзамен, 2009.
3. Генкин Б.М.Экономика и социология труда.- М.: Норма, 2007.
4. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 2009.
5. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г. Управление персоналом. – М.: Академия, 2007.
6. Егоршин А.П.Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2008.
7. Израильская Т.В. Как управлять персоналом – пособие для руководителей// Справочник по управлению персоналом. – 2009. - № 3. – С. 45-47.
8. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2007.
9. Кибанов А.Я., Мамед-заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда. – М.: Экзамен, 2008.
10. Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление персоналом. – М.: Финстатинформ, 2009.
11. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2007.
12. Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность.// Управление персоналом. – 2008 - №12 –С. 39-42.
13. Ларионова Ю.Г. Кадровый резерв: переход количества в качество. // Справочник по управлению персоналом. – 2009. - № 1. – С. 35-38.
14. Магура М.И. Основные принципы построения системы отбора кадров. // Управление персоналом. – 2007 - №11. –С. 30-35.
15. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Экзамен, 2008.

¹ Егоршин А.П.Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2008.

² Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2007.

³ Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 2009

⁴ Кибанов А.Я., Мамед-заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда. – М.: Экзамен, 2008

⁵ Егоршин А.П.Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2008.

⁶ Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2007.

⁷ Егоршин А.П.Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2008.

⁸ Кибанов А.Я., Мамед-заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда. – М.: Экзамен, 2008

⁹ Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2007.

¹⁰ Егоршин А.П.Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2008.

¹¹ Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 2009