Управление предприятием

оптовая торговля мучными кондитерскими  изделиями;

оптовая торговля мукой и макаронными  изделиями;

оптовая торговля крупами;

оптовая торговля солью;

оптовая торговля прочими пищевыми продуктами, не включенными в другие группировки;

оптовая торговля чистящими средствами;

оптовая торговля парфюмерными и косметическими товарами,кроме мыла;

оптовая торговля туалетным и хозяйственным  мылом;

розничная торговля в неспециализированных магазинах  замороженными продуктами;

розничная торговля  в неспециализированных магазинах преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными  изделиями;

розничная торговля алкогольными  напитками, включая пиво;

осуществление координации деятельности дочерних обществ (в частности, привлечение  финансовых ресурсов и предоставление денежных средств дочерним обществам);

прочая  розничная торговля в неспециализированных магазинах;

осуществление  всех видов внешнеэкономической  деятельности в порядке, установленном  действующим законодательством;

иные  виды деятельности, не противоречащие законодательству.

 

 

 

2.1.4. Лицензия

  Лицензия  разрешает осуществление на закупку,  хранение и поставки алкогольной  продукции, срок действия которой  по 24 мая 2011 года. В приложение  предоставлена копия лицензии.

 

 

 

2.1.5. Динамика основных результатов деятельности.

В таблице (см. приложение 2) предоставлены данные основных результатов деятельности за 2007, 2008, 2009 года.

Рентабельность  = (доходы-расходы)/расходы*100%

На рисунке 1 (см.приложение 3) показано как изменилась выручка от продаж. В 2008г выручка увеличилась на 46%, а в 2009г увеличилась  113%.

Рисунок 2 (см.приложение 3) дает  представление об изменении расходов. В 2008г. расходы увеличились на 14%, а в 2009г. расходы увеличились на 3%.

Рисунок 3 (см.приложение 4) показывает как изменилась чистая прибыль предприятия. В 2008г прибыль увеличилась на 70%. А в 2009г прибыль увеличилась на 228%.

На рисунке 4 (см.приложение 4) наглядно представлена высокая рентабельность данного предприятия, вероятность его дальнейшего развития и роста.

2.2. Анализ  внутренней среды организации

2.2.1. Цели организации.

Предприятием  разрабатывается бизнес-план, в котором  содержится информация о деятельности на текущий финансовый год. Разрабатывается стратегия, рассчитываются планируемые доходы и расходы, источники поступления денежных средств, рынок сбыта продукции, распределение кредитных ресурсов и ожидаемой прибыли. 

Целью организации является извлечение прибыли.

Миссией ЗАО «Тандер» является работа для повышения благосостояния покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников.

 

2.2.2. Организационная структура.

Организационная структура  ЗАО «Тандер» изображена на схеме 1 (см.приложение5).

Как видно из схемы 1 структура аппарата управления относится к линейно-функциональному типу. Данная структура имеет положительные и отрицательные стороны.

Положительными  сторонами являются:

• путем централизации на высшем уровне важнейших решений обеспечивается стратегическая направленность управленческого процесса, облегчается интеграция текущих задач;
• за счет четкости и надежности коммуникаций появляется возможность без задержки доводить до исполнителей и реализовывать управленческие решения;
• в результате предельной рациональности структуры исключается дублирование управленческих функций и тем самым достигается экономия затрат.

К отрицательным  сторонам относятся:

– увеличение административных расходов;

– усиление бюрократизма;

– усложнение внутриорганизационных связей.

Высшим  органом управления ЗАО «Тандер» является Общее собрание акционеров, к исключительной компетенции которого относится избрание членов правления и членов контрольного совета.

Общее собрание акционеров проводится ежегодно, в  сроки, установленные уставом Общества. На годовом Общем собрании акционеров решается вопрос об избрании совета директоров (наблюдательного совета), ревизионной комиссии (ревизора), утверждении аудитора Общества, рассматривается предоставленный советом директоров годовой отчет Общества.

Совет директоров является наблюдательным советом и  осуществляет общее руководство  деятельностью Общества за исключением  вопросов, отнесенных Уставом к исключительной компетенции Общего собрания акционеров.

Члены Совета директоров избираются годовым Общим  собранием акционеров сроком на один год. Лица, избранные в состав Совета директоров могут переизбираться любое количество раз.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется генеральным директором – единоличным исполнительным органом Общества.

К компетенции  генерального директора относятся  все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции Общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

Главный бухгалтер подготавливает обязательную финансовую и бухгалтерскую отчётность, обеспечивает взаимодействие между  бухгалтерией и аудиторами во время  проведения проверок и выполняет  ряд других возложенных на него функций.

К основным функциям управляющего магазином относятся: организация работы магазина; управление персоналом (адаптация, стажирование и обучение персонала, расчет мотивации, контроль качества работы); контроль товарных остатков, заказ товара через центральный офис; соблюдение стандартов выкладки товара, санитарного состояния магазина, стандартов обслуживания и консультации клиентов; работа с контролирующими организациями города.

Товаровед выполняет основные функции в  области коммерческой работы и организации  торговли. В его функции входит изучение спроса населения на товары, заключение договоров с поставщиками и контроль над их выполнением, подготовка претензионного материала, контроль над состоянием товарных запасов, проверка качества товаров и соблюдение условий их хранения.

Таким образом, структура аппарата управления имеет  линейно-функциональный тип. К положительным  сторонам данной структуры можно  отнести экономию затрат и облегчение интеграции затрат. Общее собрание акционеров является высшим органом  управления ЗАО «Тандер». Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

 

 

 

2.2.3. Технология.

«МАГНИТ» по праву может гордиться  своей логистикой. При 45-тысячном ассортименте у этой торговой сети показатели складских остатков - одни из лучших в России и вызывают искреннее уважение даже у западных ритейлеров. Отчасти это объясняется тем, что централизованная логистическая модель сети создавалась при участии западных консультантов, вооруженных передовым опытом зарубежных компаний. «МАГНИТ» стал первым ритейлером в России, построившим распределительный центр - центральную базу для снабжения всех магазинов сети восемью тысячами наиболее ходовых товаров. Уже в течение семи лет производители свозят в РЦ свои продукты, которые сортируются, переупаковываются и доставляются по магазинам на машинах собственного автопарка «МАГНИТА». Подобная организации дела позволяет существенно снижать расходы на доставку товаров, и аналитики видят в этом важное конкурентное преимущество.

В последние годы сеть стремительно расширялась. Количество магазинов  уже перевалило за сотню. По торговому  обороту (выручка за прошлый год -

$660 млн) «МАГНИТ» сегодня занимает  четвертое место среди ритейлеров  в России, а также является  крупнейшей национальной сетью  супермаркетов.

Однако бурный экстенсивный рост и  расширение ассортимента создали для  компании серьезную проблему, известную  среди специалистов как out-of-stock (что  можно перевести как «нет в  наличии»). Полки магазинов «МАГНИТА»  действительно стали пустеть: товары заканчивались прежде, чем их успевали дозаказывать. В первую очередь это  коснулось продуктов первой необходимости: молочной и мясной гастрономии, кондитерских изделий, спиртных и неалкогольных напитков, бытовой химии и т. д.

 

 

Воздействие на поставщиков

Как крупный ритейлер, «МАГНИТ» мог  позволить себе вести диалог с  контрагентами с позиции силы. За редким исключением, любому производителю  сегодня можно найти замену, и  большинство из них отдают себе в  этом отсчет. Но сами производители  не доставляют ритейлерам особых хлопот. Другое дело--торговые посредники. Их выдавливанием  из цепочек поставок сегодня заняты практически все российские розничные  сети, говорит руководитель проектов «Агентства 77 регион» Игорь Поднебенный. «МАГНИТ» добился того, что большая  часть продукции на РЦ стала поступать  напрямую от производителя. Такая схема  позволяет сетям не только получать товар по более выгодной цене, но и повышать качество поставок-- их оперативность  и предсказуемость.

Впрочем, по ряду товарных групп «МАГНИТУ»  все равно приходится работать с  дистрибуторами. «В случае срывов поставок мы воздействуем на них штрафами: это  единственное средство»,-- объясняет  Наталья Шадронова. Размер штрафных санкций в крупнейших розничных сетях, по оценкам Игоря Поднебенного, составляет до 10% от стоимости поставки.

Безупречная работа «шелкового» поставщика, однако, не избавляет ритейлера от необходимости держать у себя определенный товарный запас -- на случай непредвиденных перебоев в снабжении  или резких скачков спроса. Если вдруг по тем или иным причинам срывается очередная поставка, так  называемый страховой запас компенсирует нехватку товаpa. Он же помогает ритейлеру  продержаться до следующей партии: иногда закупать ее приходится у альтернативного  поставщика.

Благодаря созданию страховых запасов  «МАГНИТ» снизил показатели out-of-stock в  несколько раз. Например, по сокам  и водам эта цифра уменьшилась  вдвое--до 10%. Однако у таких заделов  всегда есть и оборотная сторона--ухудшение  показателей оборачиваемости. Директор сети «МАГНИТ» по ИТ Владимир Кива считает  нахождение оптимальной нормы страховых  запасов результатом тонкого  компромисса: «Здесь нужна золотая  середина, и с точностью определить ее -- настоящее искусство торговли».

В целом, подводит итоги директор «МАГНИТА»  по ИТ, пустые полки -- это комплексная  проблема, которую нельзя решить каким-то одним способом. Приходится принимать  во внимание все многообразие факторов и одновременно «подтягивать все  направления». Как говорят в США, retail is detail. Эффективность работы розничного оператора зависит от его внимания к деталям.

2.2.4. Персонал.

Рассмотрим  существующую организационную структуру  управления филиала  Владимирской  области. Графическое изображение существующей организационной структуры управления показано на схеме 2 (см. приложение 6). На исследуемом предприятии существует несколько уровней управления:

Высший  – директор филиала (в лице Чуйко  Е.А.), которому подчиняется бухгалтерия, отдел безопасности и другие отделы. Он устанавливает цели и контролирует их выполнение, сопоставляет результаты с целями, принимает все решения, связанные с предприятием фактически на любом уровне.

Средний – начальник отдела кадров, главный  бухгалтер, начальник отдела продаж, начальник отдела безопасности, начальник  ревизионного отдела, начальник РЦ, которые непосредственно ведут  контроль и координируют процесс  производства.

Низший  – супервайзер, ревизор, директор магазина, товаровед, они осуществляют надзор за процессом производства, непосредственно  участвуя в работе, контролируют выдачу и использование ресурсов и оборудования, а также занимаются принятием  решений , которые касаются непосредственно  процесса работы, но для выполнения данных решений необходимо согласование с высшим руководством предприятия.

В подчинении  супервайзера находятся директор магазина, товаровед.

В подчинении отборщиков находятся грузчики. 

В подчинении  зам. главного бухгалтера находятся  бухгалтеры.

В подчинении директора магазина находятся товаровед, старший продавец, продавцы.

В подчинении товароведа находятся старший продавец, продавцы.

В подчинении старшего продавца находятся продавцы.

 

 

Анализ департаментализации.

Для того чтобы учесть и отразить различия в задачах, стратегических и оперативных  планах организации, руководители используют различные системы департаментализации. Департаментализация означает процесс  деления организации на отдельные блоки, которые формируются отделами, и могут называться отделениями или секторами.

Различают два типа департаментализации: линейную и функциональную. Наибольшее распространение получило деление  в соответствии с функциями управления. В такой ситуации говорят, что  присутствует функциональная департаментализация.

   Функциональная департаментализация  — это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности.

При функциональном делении организации  на части специализированные работы группируются преимущественно, как это было отмечено выше, вокруг ресурсов.