Управление предприятием

   В принципе создания функциональной  структуры сводится к группировке  персонала по тем широким задачам,  которые они выполняют. 

    Функциональные блоки компании - отдел продаж, отдел маркетинга, отдел службы безопасности, ревизионная служба, отдел персонала, ремонтная служба, блок снабжения, отдел ценообразования.

Блок  снабжения  возглавляет начальник  РЦ, которому подчиняются, грузчики, водители, автопарк, склад.

Основная  функция – распределение товара по магазинам.

Блок  продаж возглавляет начальник отдела продаж. Ему подчиняется супервайзер, директор магазина.

Блок  финансов и учета возглавляет  главный бухгалтер, которому подчиняется  бухгалтерия. Основная функция –  ведение бухгалтерского учета на предприятии.

Отдел персонала  занимается вопросами наличие вакансий в магазинах, оформление приема на работу, увольнения, предоставления отпуска, кадровых перемещений, вынесение дисциплинарных взысканий, дают информацию о детском  и взрослом отдыхе.

 Отдел  СЭБ. Занимается пропажей денег  из сейфа или кассы кассира,  ведут работы при задержании  посетителей совершивших крупное  хищение товара, совместно проводят  и анализируют инвентаризацию.

 Ремонтная  служба занимается устранением  ошибок или неправильном функционировании  оборудования.

Ревизионная служба занимается вопросами правильности учета корпоративного товара, проводят инвентаризацию, производит оформление списаний.

Отдел ценообразования  дает информацию о ценах, наценках по товарам корпоративной листовки и листовок локальных акции, выдают ответы на запросы директора магазина на уценку товара с истекающим сроком годности, дают цены на новые позиции.

     

Анализ передачи полномочии.

Характер  передачи полномочий от руководителя к подчиненным в организации  может быть - централизованный или  децентрализованный.

В организации  ЗАО «Тандер» оставляет за собой  большую часть полномочий, необходимых  для принятия важнейших решений. Также сравним важность решений принимаемых на ниже стоящих уровней. Директора магазинов могут принимать незначительные решения. Руководитель низшего звена согласовывает свои действия с вышестоящим руководством для выполнения предписанных задач отсюда следует характер передачи полномочии - централизованный.

Обязанности директора магазина.

Организация и управление работой персонала  магазина. Взаимодействие и решение  вопросов с арендодателями. Ведение документации магазина, составление и отправка отчетности. Организация инвентаризаций и правильного учета товаров.  Составление бюджета магазина. Начисление зарплаты персоналу. Ведение кассовой дисциплины. Обеспечение установленного режима работы магазина. Контроль правильной работы торгового и холодильного оборудования, программного обеспечения и систем измерения, организация устранения неполадок. Выполнение в случае необходимости обязанностей любого сотрудника магазина. Работа с потерями. Проведение собраний с персоналом. Организация обучения сотрудников. Формирование кадрового резерва. Ведение проверок. Решение вопросов с банковскими организациями. Разрешение всех внештатных ситуаций, возникающих в магазине. Составляет график работы и отпусков персонала. 

 

Обязанности продавца.

Прием и расстановка принятого  товара;

Наклейка ценников;

Участие в инвентаризации;

Контроль сроков;

Обслуживание покупателей;

Ведение кассовой документации;

 

 

 

Продвижение по службе

 Компания  проводит открытую кадровую политику. Это значит, что каждый сотрудник,  начав даже с рядовой должности,  при желании может двигаться  вверх по карьерной лестнице: продавец - старший продавец –  товаровед магазина - директор магазина - супервайзер - начальник отдела продаж–директор  филиала.  
Более 70% товароведов в магазинах «Магнит» - бывшие продавцы и почти все директора – выросли из товароведов.

 

 

 

Обучение персонала

В 2009 году открыты отделы обучения в 7-ми новых  филиалах: Киров, Тюмень, Пермь, Ижевск, Екатеринбург, Нижний Новгород, Великий  Новгород, Киров.

160 учебных  классов, 186 менеджеров по обучению.

Введется  подготовка сотрудников магазинов  сети «Магнит», сотрудников офиса, сотрудников  отдела обучения. В 2009 году открыта  Школа сотрудников отдела обучения, в которой прошло обучение 30 менеджеров, также обучено 17316 рядовых продавцов, 2711 старших продавцов, 4599 директоров и товароведов. Создание программ ввода  в должность и работа школ обучения сотрудников офиса. 

В обучение персонала в сети «Магнит» входит:

1. Учебные  программы для сотрудников любого  уровня;

2. Бизнес-процессы  подготовки сотрудников к самостоятельной  работе;

3. Тестовая  система оценки знаний выпускников  учебных классов и работающих  сотрудников;

4. Инструкции  и Бизнес – Процесс, регламентирующие  Технологии работы сотрудников  магазинов «Магнит» и отдела  обучения.

2.3. Анализ  внешней среды организации

2.3.1. Факторы воздействия 

На  деятельность объекта исследования оказывают влияние различные факторы прямого и косвенного воздействия. К факторам косвенного воздействия относят: экономический, правовой, политический, социальный и научно-технический. К факторам прямого воздействия – потребители, поставщики, конкуренты, партнеры, органы местного самоуправления.

 

 

Факторы среды  косвенного воздействия

Экономический фактор.

Челябинский филиал насчитывает на сегодняшний  день 53 магазина "Магнит". Магазины находятся во всех районах города Челябинска, в городах: Копейск, Еманжелинск, п. Первоймайский, Коркино, Троицк, Южноуральск, Касли, Пласт, Миасс, Златоуст, Сатка, Бакал. Мы продолжаем работать на развитие сети магазинов в Кусе, В.Уфалее, Чебаркуле, Кыштыме, Карабаше, Юрюзани. Экономический бум затронул столицу области. С каждым годом на ее территории открывается большое количество новых предприятий. Это приводит к увеличению конкуренции и в области коммерческой деятельности, в том числе и в области реализации продуктов питания. Параллельно развиваются крупные торговые сети, а также, выходят на рынок мелкие и крупные производители продукции. Крупные производители, за счет своих больших объемов предлагают потребителям более низкие цены, а средние и мелкие - пытаются занять еще не охваченные ниши в изготовлении новых видов продуктов – национальные, диетические, для людей поддерживающих здоровый образ жизни и т.д. Гибко реагируя на все возникающие изменения, фирма выбирает в основе своей стратегии, по привлечению покупателей, такие направления как:  максимальное увеличение ассортимента, предложение товара с минимальной наценкой (за счет закупок у производителя крупных партий с максимальными скидками), тем самым, предлагая изделия клиентам с разным уровнем дохода. Также к ним можно отнести: установление долгосрочных отношений с крупными и мелкими предприятиями и организациями – местными производителями продуктов питания.

 

Правовой фактор.

Слабо развитые правовые отношения между  участниками рынка, которые сложились  за время переходного периода  девяностых годов, до сих пор серьезно мешают налаживанию взаимопонимания  между партнерами по бизнесу. Все еще в большом количестве встречаются фирмы, руководители которых, не до конца понимают всю важность и серьезность  договорных отношений. Они предлагают  не только заведомо неудобные условия для  своих дилеров, но и порой просто не соблюдают условия заключенных договоров. Решение вопросов по дополнительному урегулированию возникающих  проблем несет за собой увеличение дополнительных не запланированных затрат, что затрудняет работу организации и как следствие, уменьшает доходность предприятия. Для дальнейшего наведения порядка в отношениях между участниками рынка фирма активно принимает участие в различных конференциях и выставках, проводимых как в Москве, так и в областных центрах на которых и согласовываются дальнейшие условия партнерских отношений. Данная деятельность представителей фирмы способствует дальнейшему пониманию в отношениях между организациями.

Политический фактор.

В настоящее  время в стране и области на различных уровнях власти проявляется  ярко выраженная тенденция по стимулированию и поддержанию организаций в  основном уже со сложившейся инфраструктурой. С фирмами торгово-закупочного  направления, отношения складываются тяжело. Это затрудняет работу организаций  на рынке города и области. Анализируя сложившуюся ситуацию в отношении  власти к коммерческим предприятиям, руководство организации, опираясь на стандарты кампании и наработанный годами опыт, пробует новые пути в развитии фирмы.

 

Социальные факторы.

Развивающиеся в стране рыночные отношения серьезно повлияли на отношения между людьми. Резкое расслоение в обществе на богатых  и бедных отрицательно влияет  на отношение между владельцами  предприятий и рабочими. Повышенные требования работодателей к своим  наемным работникам, а так же низкие социальные условия труда резко  влияет на текучесть кадров, что  влечет к косвенным убыткам фирмы. Небольшой уровень заработной платы влияет на то, что организация вынуждена принимать малоквалифицированных специалистов, что увеличивает срок их адаптации в организации, влияет на качество работы и вследствие чего увеличивается необходимость дополнительного контроля над новыми специалистами и их деятельностью на предприятии. Кампания различными средствами борется с текучестью, здесь можно привести и социальные гарантии: предоставление оплачиваемого отпуска и оплата временной нетрудоспособности (больничного листа), и стабильную оплату труда, и реальную возможность карьерного роста (большинство руководителей кампании, в т.ч. и регионального уровня начинали работу в должности продавцов магазина «Магнит»).   Параллельно ведется работа по поиску и привлечению специалистов с большим опытом  и высокой квалификацией таких специальностей как бухгалтер, юрист, менеджер. Только за последнее время на работу были трудоустроены сотрудники на должности программиста, системного администратора, экономиста, бухгалтера, дизайнера. Все это влечет к дополнительным существенным затратам, но руководство фирмы уверенно, что эти специалисты помогут поднять работу предприятия на более качественный профессиональный уровень и повысит конкурентоспособность организации.

Научно-технический фактор.

Увеличение  конкуренции заставляет кампанию постоянно  повышать уровень сервиса в своих  магазинах, большее внимание уделять  качеству предлагаемой продукции и  максимально снижать торговую наценку  на предлагаемый товар получая при  этом большую прибыль за счет увеличения товарооборота.

Факторы среды  прямого воздействия.

Потребители.

С начала своей деятельности предприятие  ориентировалось на клиентов с самым  разно-уровневым достатком, но с  повышением стабильности в экономики  изменилось отношение самих покупателей  к предоставляемой продукции. Все больше людей стараются вести здоровый образ жизни, употреблять в пищу натуральные продукты, обеспечивать здоровое питание детям, поэтому покупатели  обращают внимание не только на цену товара, но и на его качество и состав (чем меньше консервантов в продукте, тем короче срок реализации). Кроме этого  не остаются без внимания такие факторы, как близость магазина к дому или месту работы, удобность парковки, возможность приобрести самые разнообразные товары в одном месте. В связи с этим, происходят постоянные изменения в ассортименте предлагаемого товара. В основном расширение происходит за счет привлечения новых поставщиков местного региона. Этим кампания дает возможность людям приобретать свежие продукты по доступным ценам.  Ассортимент сопутствующих товаров также постоянно расширяется.

Поставщики.

Тенденция  к увеличению количества организаций  предлагающих продукты повседневного  спроса затронула и общероссийские масштабы. Не все фирмы хотят, а  порой и не могут открыть свои филиалы в других регионах страны и предпочитают сотрудничать с дилерами. Это повышает конкуренцию среди  поставщиков и делает более широкий  выбор для фирм посредников. Проводя  гибкую политику с поставщиками, руководство  фирмы пытается привлечь для сотрудничества как можно большее их количество. Устанавливая взаимовыгодные цены, а  также вводя «эксклюзив» на реализуемую  продукцию, фирма умышленно ограничивает выход для сотрудничества с ними других  фирм-конкурентов.

Конкуренты.

Сегодня с каждым днем продавцов  продуктов питания становится все  больше и больше. Это подстегивает руководство фирмы искать все  более разнообразные пути в своей  работе. Так как конкуренты не сидят  на месте и так же расширяют  ассортимент, кампания предлагает тот  же товар, но немного дешевле. Над  изучением рынка постоянно работает отдел маркетинга, производя мониторинг цен у конкурентов, и изучает  спрос на те  или иные виды продукции, для оперативного предложения товаров пользующихся повышенной популярностью.

2.4. SWOT – анализ  организации.

Основные сильные стороны  и слабые стороны, возможности и  угрозы, применительно к рассматриваемой  компании ЗАО «Тандер» (магазин «Магнит»).

Сильные стороны:

1. Качество обслуживания покупателей;
2. Возможность продавать некоторые позиции товара по наименьшей цене в регионе;
3. Наличие постоянных клиентов;
4. Эффективность организационно-управленческой структуры;
5. Осуществляется выплата материальной помощи работникам;
6. Большое колличество торговых объектов;
7. Ассортиментная матрица насчитывает чуть более 2 тыс. наименований;
8. 530 наименований товаров под собственной торговой маркой;
9. Автоматизированная система управления товарными запасами;
10. Квалифицированные специалисты для ведения торговой деятельности;
11. Перспективы развития;
12. Наличие прямых коммуникаций с производителями;
13. Наличие собственного автопарка.

 

Слабые стороны:

1. Высокая текучесть кадров;

 

 

Возможности:

1. Заключение договоров напрямую с европейскими производителями;
2. Высокий и стабильный спрос;
3. Рост деловой активности;
4. Рост благосостояния отдельных категорий населения;

5. Применение  новых технологий;

6.  Своевременность  поставок;

7. Сокращение  времени на обслуживание;

Угрозы:

1. Высокий уровень конкуренции;
2. Недостаточно продуманная политика в области внедрения новых технологий;
3. Повышение таможенных пошлин.

2.5. Рекомендации  по совершенствованию организации.

Чтобы организация  в дальнейшем развивалась, ей нужно  давать больше рекламы по телевизору, в интернете.

В организации  идет высокая текучесть кадров и  одна из причин: продавцы магазинов  «магнит» не довольны тем, что один раз обедают при двенадцатичасовом  рабочем дне. Сокращают единицу  сотрудников, что приходиться работать за «двоих» и поэтому приходиться  оставаться сверхурочно, что не оплачивается. Следовательно, этим сказано, что нужно  улучшить условия труда персонала  «Магнит» и поэтому уменьшиться  текучка кадров.