Управление преобразованиями процесса обучения и развития персонала на ГБС(К)ОУ с. Обшаровка

Таким образом, проведенный  SWOT -анализ и анализ внутренней и внешней среды выявил сильные стороны которые следует развивать, слабые стороны которые нужно устранять. Проведение SWOT-анализа является основой для выработки стратегии развития образовательного учреждения в целом.

Для анализа внешней  среды организации используют PEST анализ. PEST-анализ основан на составлении перечня возможных воздействий по следующим направлениям:

- политические факторы  (Р): какие возможности и угрозы  для учреждения создает динамика политической ситуации

- состояние экономики (Е): каковы наиболее существенные ожидаемые события в экономике и как влияет экономическая ситуация на учреждение

- социально-культурные  особенности (S): в чем особенности  социального, демографического, культурного  свойства, которые должны учитываться в работе

- научно-техническая  среда (Т): в какой степени учреждение зависит от нововведений и изменений; насколько динамичны темпы научно-технического прогресса в отрасли

 Данный анализ определяет факторы, которые влияют на состояние и изменение образовательной системы школы.

Таблица 2

PEST-анализ внешней среды школы интернат №13

Наименование фактора	Степень влияния	Знак влияния	Качественная оценка	Критический анализ
1	2	3	4	5
Политико-правовые факторы
1.Общеполитическая обстановка  в стране, в регионе и городе.         1	-             2	3             3	среднее             4	Нестабильная политическая обстановка отрицательно влияет на психологическое состояние коллектива   5
2. Правовая защищенность населения         3. Влияние органов государственной власти на образовательную  систему	+             +	4             5	значительное             сильное	На правовой основе построен все образовательный процесс в учреждении   Влияние максимально  высокое, так как именно от реформ и законопроектов зависит деятельность школы
Экономические факторы
1. Динамика экономических показателей страны, региона, города         2. Налогообложение              3. Стоимость образовательных услуг	+                 -             +	4                 4             1	значительное                 значительное             несущественное	От уровня экономических  показателей напрямую зависит финансирование государственных учреждений   От ставок налогов на разные виду услуг зависит планирование бюджета школы   Фактор влияет косвенно, так как учреждение находиться на финансировании у государства
Социальные факторы
1. Демографические факторы         2. Уровень жизни потребителей 1	+           +   2	5           2   3	сильное           слабое   4	От состояния демографии региона зависит деятельность школы   Зачастую уровень жизни  потребителей услуг учреждения 5
образовательных услуг         3. Общественные ценности  и мораль	+	5	сильное	находиться на пороге бедности, но это не влияет на работу школы   Ценности закладываемые  в обществе играю ключевую роль в  построение личности учеников, а так  являются основой выстраивания отношений  в обществе
Технологические факторы
1. Информация и коммуникации, влияние интернета       3. Скорость обновления знаний в сфере деятельности образовательного учреждения	+           -	5           5	сильное           сильное	Учреждение активно  пользуется всеми типами коммуникации   Обновления знания, в  связи с изменением законодательства, происходят очень быстро, персонал учреждения не успевает адаптироваться к нововведениям

Условные обозначения:

 

«+» - положительное влияние

«-» - отрицательное влияние

1. несущественно влияет
2. слабое влияние
3. среднее влияние
4. значительное влияние
5. сильное влияние

 

 

Основное влияние на деятельность учреждения оказывают политико-правовые и социальные факторы. Так как именно с этими факторами тесно связана работа школы.

В связи с изменением законодательства и проведением  реформы образования в России, требования ко всем сферам деятельности школы стремительно меняются. Постоянно изменяющаяся среда негативно сказывается на работе персонала, так как работники не готовы к нововведениям.

Все педагогические работники  учреждения в соответствии с уставом  проходят повышение квалификации раз  в 5 лет путем обучения и (или) стажировки в образовательных учреждениях дополнительного профессионального образования, в высших учебных заведениях Российской Федерации.

Не достаточная  квалификация выявляется среди работников управления. Типовое положение об образовательном учреждении дополнительного профессионального образования (повышения квалификации) специалистов (утв. постановлением Правительства РФ от 26 июня 1995 г. N 610) (с изменениями от 10 марта 2000 г., 23 декабря 2002 г., 31 марта 2003 г.) говорит о том что руководители образовательных учреждений должны пройти профессиональную переподготовку по дополнительной профессиональной образовательной программе "Менеджмент в образовании".

 

 

 

 

3. Диагностика и разработка программы изменений

 

Во второй главе  данной курсовой работы была выявлена проблема школьного учреждения, которая  заключается в не достаточной  квалификации административного персонала. Единственный путь ее решения это  провести переподготовку сотрудников  по рекомендованной образовательной программе, в соответствии с постановлением Министерства образования Российской федерации.

Данной изменение будет  проходить только на уровне высшего  руководства. Изменение происходит сверху – вниз, то есть, нововведение исходит с позиции власти. Очевидным преимуществом данного подхода является то, что высшее руководство учреждения определяет курс движения школы и дает подразделениям конкретные указания, как правильно приближаться к установленным целям. Здесь высшее руководство должно проявлять дальнозоркость и предусмотрительность, разрабатывая стратегические цели и тактические подходы к их достижению.

К сожалению, высшее руководство  не всегда готово к выдаче конкретных решений, связанных с поставленными  целями. Еще одно неудобство данного подхода кроется в недовольстве подчиненных звеньев ограничениями их полномочий.

 Самая тщательная  проработка стратегического плана  на верхнем уровне управления  может быть сведена на нет  наличием незначительных на первый  взгляд неучтенных факторов "внизу".

Лучшей стратегией для  решения проблемы, является стратегия, основанная на переговорах. Применяя эту  стратегию, руководитель по-прежнему является инициатором изменения, однако проявляет готовность вести диалог с подчиненными по вопросам осуществления изменения, и пойти на необходимые уступки. На осуществление стратегии переговоров уходит несколько больше времени, так как проводятся переговоры с другими заинтересованными сторонами. Однако те, на ком сказывается изменение, обладают, по крайней мере, возможностью высказывать свое мнение, ощущают чувство понимания. Изменение характера работы взамен на повышение заработной платы, является примером такого подхода.

Руководитель должен убедить исполнителей в целесообразности нововведения, в том, что оно принесет пользу, а также нейтрализовать действия противников изменения.

При анализе ситуации полезно выделять движущие силы, т.е. силы, вызывающие или способствующие изменению, и  сдерживающие силы, действие которых направлено против изменения.

Метод представления  изменения в виде анализа поля сил описал Курт Левин, предложив  рассматривать ситуацию, как находящуюся при определенном балансе - с одной стороны на объект изменения воздействуют движущие силы, с другой препятствуют сдерживающие.

Если движущие и сдерживающие силы равны, то ничего не происходит. Чтобы  нарушить равновесие в пользу изменения, управленцу необходимо усилить движущие силы и ослабить сдерживающие.

Рис. 3. Анализ поля сил

 

Анализируя факторы сдерживающих сил (рис. 3), препятствующие переменам, нужно особое внимание обратить на сопротивление со стороны персонала. Потому что наиболее значительными являются силы сопротивления именно со стороны персонала.

Сопротивление переменам  – такой же старый феномен, как  сама история человечества. Однако, после того, как руководство решило ввести изменения, сопротивление необходимо преодолеть. Важно понять, как люди обычно реагируют на изменения и как этими реакциями можно управлять.

Сопротивление оказывается  особенно сильным на начальной стадии реализации перемен, потому что некоторые люди чувствуют себя неуверенно и воспринимают предложенные перемены как угрозу. Возникают конфликты, участники которых часто вспоминают «старое доброе время». Можно привести следующие аргументы сопротивления переменам:

• это слишком дорого, у нас нет на это денег
• данное изменение отвлекает нас от работы, почему бы нам не заняться не посредственно своими обязанностями?
• может быть реализуем это в следующем году? сейчас нет на это времени

Некоторые из подобных реакций могут быть вполне естественными и даже полезными, другие же – указывать на реальные препятствия, которые необходимо преодолеть или устранить. Основные предлоги сотрудников во не желанию реализовывать изменения это ощущение что изменения происходят слишком стремительно, а так же то что это очень затратно, и само обучение довольно продолжительно по времени. Единственный способ снизить сопротивление переменам это предоставить полную информацию о готовящемся изменении, особо подчеркивая положительные стороны. Важно рассеять у людей чувство тревоги, и вовлечь их в процесс нововведения.

Тип изменения носит  медленный темп, это подразумевает  под собой четкое планирование, и  преодоление любого сопротивления, и максимальное вовлечение сотрудников.

Планирование и осуществление изменений означает для организации движение от ее текущей ситуации к некоторому желаемому состоянию в будущем.

Для диагностирования изменений  можно воспользоваться моделью  Надлера-Ташмена, представленной на рис. 4. Модель учитывает, что организация находится во взаимодействии с окружающей средой, а внутри самой организации существует четыре взаимосвязанных компонента: задачи, организационная структура, культура и люди, работающие в ней.

 

 

 

 

 

Рис 4. Модель Надлера-Ташмена

 

Таблица 3

Анализ элементов изменения

Элементы	Настоящее состояние	Прогнозируемое состояние
Персонал	Управленцы с высшим педагогическим образованием	Управленцы с высшим экономическим образованием
Задачи	Организация деятельности школы, создание оптимальных условий  для всестороннего развития личности воспитанников	Организация деятельности школы, создание лучших условий для  всестороннего развития личности воспитанников
Организационная культура	Ролевая культура	Ролевая культура
Организационная структура	Линейно-функциональная	Линейно-функциональная
Видение	-	Более высокая производительность  труда
Окружение	Спонсоры ОАО «КуйбышевАзот», Филиал ОАО«Пивоваренная компания «Балтика», ООО  «СДС ФУДС»	Привлечение новых спонсоров

 

Четыре внутренних элемента организации находятся в состоянии динамического равновесия друг с другом и с окружением. Из модели следует, что изменение одного из этих элементов обязательно влечет за собой изменение других.

Диаграмма Гантта или  полосовая диаграмма, названая так  в честь предложившего ее Генри Гантта, является одним из широко используемых методов планирования. Суть метода заключается в представлении видов деятельности полосами на шкале времени. Длина полосы определяется ожидаемой продолжительностью вида деятельности. Если какой-либо вид деятельности может осуществляться дискретно, т.е. с перерывами, то полоса диаграммы будет иметь разрывы. Основными достоинствами такой диаграммы являются:

1) простота построения

2) легкость восприятия  большинством людей

3) она показывает и последовательность, и продолжительность действий, что позволяет находить всевозможные комбинации их совмещения

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 4

Диаграмма Ганта с  элементами модели К. Левина

События	Недели													Месяц				Нед
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	1	2	3	4	14
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19
Ι. Разморозка
1.1. Получение постановления РФ  об утверждении о дополнительном  профессиональном образовании
1.2.Рассмотрение, изучение  постановления
1.3.Информирование сотрудников  о постановлении
1.4.Глубокий анализ  предстоящих изменений
1.5. Проведение собрания  с людьми которых затронет  изменение
1.6. Качественная и  количественная оценка изменений
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19
1.7. Проведение собрания, для более точного разъяснения  целей и задач изменения, а  так же выявление имеющихся проблем и пути их решения
ΙΙ. Изменение
2.1. Издание приказа  о том что работники должны  пройти переподготовку
2.2.Подбор учебных заведений где можно пройти переподготовку
2.3.Анализ всех учреждений  и выбор оптимального
2.4.Оформление документов  на поступление
2.5. Планирование деятельности учреждения в период ученических отпусков работников
2.6.Обучение работников
ΙΙΙ. Заморозка
3.1. Получение заверенных  копий дипломов о получение персоналом дополнительного образования