Управление проектом на примере предприятия ОАО «Молочный комбинат Астраханский »

Определяющим показателем здесь  является альтернативная стоимость  инвестиций. Иными словами, выбирая проект «А», а не проект «В», организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект «В».

Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта.

• Разработка (Планирование)

Разработка (планирование) в том  или ином виде производится в течении  всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов.

Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

• Реализация (Осуществление)

После утверждения формального  плана на менеджера ложится задача по его реализации. По мере осуществления  проекта, руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.

• Завершение

Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта.

Процессы управления проектом

Проект состоит  из процессов. Процесс - это совокупность действий, приносящая результат. Процессы проекта обычно выполняются людьми и распадаются на две основные группы:

Процессы управления проектами - касающиеся организации  и описания работ проекта;

Процессы, ориентированные  на продукт - касающиеся спецификации и производства продукта. Эти процессы определяются жизненным циклом проекта  и зависят от области приложения.

В проектах процессы управления проектами и процессы, ориентированные  на продукт, накладываются и взаимодействуют. В  Рисунок 2.Процессы управления проектами.

 

частности, цели проекта не могут быть определены при отсутствии понимания того, как создать продукт.

Процессы управления проектами могут быть разбиты  на шесть основных групп, реализующих  различные функции управления:

1. процессы инициации - принятие решения о начале выполнения проекта;
2. процессы планирования - определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;
3. процессы исполнения - координация людей и других ресурсов для выполнения плана;
4. процессы анализа - определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;
5. процессы управления - определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;
6. процессы завершения - формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Процессы управления проектами  накладываются друг на друга и  происходят с разными интенсивностями  на всех стадиях проекта, как проиллюстрировано  на рисунке 2.

Кроме того, процессы управления проектами  связаны своими результатами - результат выполнения одного становится исходной информацией для другого...

И, наконец, имеются взаимосвязи  групп процессов различных фаз  проекта. Например, закрытие одной фазы может являться входом для инициации  следующей фазы (пример: завершение фазы проектирования требует одобрения заказчиком проектной документации, которая необходима для начала реализации).

В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться. Повторение инициации  на разных фазах проекта помогает контролировать актуальность выполнения проекта. Если необходимость его осуществления отпала, очередная инициация позволяет вовремя это установить и избежать излишних затрат.

• Процессы инициации

Инициация включает единственный подпроцесс - решение начать следующую фазу проекта.

• Процессы планирования

Планирование имеет большое  значение для проекта, поскольку  проект содержит то, что ранее не выполнялось. Планирование включает сравнительно много процессов. Однако не следует  считать, что управление проектами  это в основном планирование. Усилия, прилагаемые для планирования, следует соизмерять с целями проекта и полезностью полученной информации.

В ходе исполнения проекта процессы планирования многократно повторяются. Изменениям могут подвергнуться  цели проекта, его бюджет, ресурсы и т.д. Кроме того, планирование проекта - это не точная наука. Различные команды проекта могут разработать различные планы для одного и того же проекта.

• Основные процессы планирования

Некоторые из процессов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах. Так, например, сначала следует определить, из каких работ состоит проект, а уж затем рассчитывать сроки выполнения и стоимость проекта. Эти основные процессы выполняются по несколько раз на протяжении каждой фазы проекта. К основным процессам планирования относятся:

Планирование целей - разработка постановки задачи (проектное обоснование, основные этапы и цели проекта);

Декомпозиция целей - декомпозиция этапов проекта на более мелкие и более управляемые компоненты для обеспечения более действенного контроля;

Определение состава операций (работ) проекта - составление перечня операций, из которых состоит выполнение различных  этапов проекта;

Определение взаимосвязей операций - составление и документирование технологических взаимосвязей между операциями;

Оценка длительностей или объемов  работ - оценка количества рабочих временных  интервалов, либо объемов работ, необходимых  для завершения отдельных операций;

Определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта - определение общего количества ресурсов всех видов, которые могут быть использованы на работах проекта (ресурсов организации) и их характеристик;

Назначение ресурсов - определение  ресурсов, необходимых для выполнения отдельных операций проекта;

Оценка стоимостей - определение  составляющих стоимостей операций проекта  и оценка этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения;

Составление расписания выполнения работ - определение последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во времени потребностей в ресурсах и затрат, исходя и с учетом наложенных ограничений и взаимосвязей;

Оценка бюджета - приложение оценок стоимости к отдельным компонентам  проекта (этапам, фазам, срокам);

Разработка плана исполнения проекта - интеграция результатов остальных  подпроцессов для составления полного  документа.

Определение критериев успеха - разработка критериев оценки исполнения проекта.

• Вспомогательные процессы планирования

Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых сильно зависит от природы конкретного проекта. Такие процессы включают в себя:

Планирование качества - определение  того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как эти стандарты достичь;

Планирование организации - определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений  отчетности в организации;

Назначение персонала - назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта;

Планирование взаимодействия - определение  потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта,

Идентификация риска - определение  и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект;

Оценка риска - оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик  и влияния на проект;

Разработка реагирования - определение  необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события;

Планирование поставок - определение того, что, как и когда должно быть поставлено;

Подготовка условий - выработка  требований к поставкам и определение  потенциальных поставщиков.

Взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их наличие, в большой мере зависят от природы  проекта.

• Процессы исполнения и контроля

Под исполнением подразумеваются  процессы реализации составленного  плана. Исполнение проекта должно регулярно  измеряться и анализироваться для  того, чтобы выявить отклонения от намеченного плана и оценить  их влияние на проект. Регулярное измерение параметров проекта и идентификация возникающих отклонений далее также относится к процессам исполнения и называется контролем исполнения. Контроль исполнения следует проводить по всем параметрам, входящим в план проекта.

Как и в планировании, процессы исполнения можно подразделить на основные и вспомогательные.

К основным можно отнести сам  процесс исполнения плана проекта.

Среди вспомогательных процессов  отметим:

• учет исполнения - подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью;
• подтверждение качества - регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества;
• подготовка предложений -сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и т.д.;
• выбор поставщиков - оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов;
• контроль контрактов - контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками;
• развитие команды проекта - повышение квалификации участников команды проекта.

• Процессы анализа

Процессы анализа включают как  анализ плана, так и анализ исполнения проекта.

Анализ плана означает определение  того, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым  к проекту требованиям и ожиданиям  участников проекта. Он выражается в оценке показателей плана командой и другими участниками проекта. На стадии планирования результатом анализа плана может быть принятие решения о необходимости изменения начальных условий и составления новой версии плана, либо принятие разработанной версии в качестве базового плана проекта, который в дальнейшем служит основой для измерения исполнения. В дальнейшем изложении анализ плана не выделяется в качестве отдельной группы процессов, а включается в группу процессов планирования, делая эту группу процессов по своей природе итеративной. Таким образом, под процессами анализа в дальнейшем понимаются процессы анализа исполнения.