Управление стратегией предприятия

Она подразделяется на выпуск:

      товаров народного потребления (электрические плиты – 14 модификаций, электрогазовые плиты – 7 модификаций, плитки 1и 2-х конфорочные – 8 модификаций и т.д.);

      товаров производственно-технического назначения (автоматические выключатели, шестеренные насосы);

      продукции по заказам от организаций и учреждений.

Основная часть продукции на НМЗ имеет замкнутый цикл производства от разработки и проектирования изделия и оснастки до сборки узлов и комплектующих, а также самого изделия непосредственно на предприятии. Это говорит о том, что предприятие максимально использует свои производственные мощности, не зависит от поставщиков комплектующих, однако это увеличивает себестоимость выпускаемой продукции.

Предприятие имеет неплохую инструментальную базу и свой ремонтный цех, принимает заказы на изготовление продукции от сторонних организаций и учреждений, тем самым загружая свои производственные мощности.

Оказываемые услуги на предприятии подразделяются на:

      услуги, оказываемые на сторону. К ним относится проведение гарантийного и послегарантийного ремонта продукции конечным потребителям на заводе и через сеть ремонтно-сервисных центров «Вятка-Электра»;

      услуги, оказываемые по разработке и обеспечению информационных программ с наладкой и последующим обеспечением и обслуживанием;

      услуги, оказываемые работникам предприятия. С помощью системы общественного питания и торгового бюро, где по заявкам работников завода они могут сделать заказ на продукцию, в имеющихся торговых точках города Кирова. На предприятии разработана система кредитования работников завода при покупке дорогой продукции;

1.9 Выпускаемая продукция

ОАО "НМЗ" производит достаточно большой ассортимент продукции.

Сегодня предприятием освоено 65 наименований продукции. Однако в настоящее время производится не более половины освоенного ассортимента. На это есть много причин, но одна из основных – это недостаток оборотных средств, высокая себестоимость изделий, а также многие товары устарели и не подвергались ни какой модернизации. 56% товарооборота составляют электроплиты.

Основная товарная продукция, выпускаемая предприятием электро-технического и электро-бытового назначения.

Основной ассортимент продукции предприятия с его краткими характеристиками отнесен в Таблицу 2.

Номенклатура выпускаемой продукции

Таблица 2

С 1.01.2001 на предприятии решено переместить акцент для работы в другой отрасли – пищевой. Для этого ставится задача построить у себя на заводе цех по розливу воды, стоимость проекта – 1160 тыс. руб. (приобретение оборудования, приобретение лицензии, закупка сырья и материалов). В апреле производство запущено в эксплуатацию.

Мощность цеха позволяют выпускать около 4,7 млн. литров воды в год. Таким образом наше предприятие относится к малым производителям питьевой воды. Малые производители имеют более высокую себестоимость продукции из-за меньшей серийности, поэтому большинство из них ориентируются на местный рынок, где можно конкурировать по цене с крупными производителями за счет низких транспортных издержек, а также за счет известности источника среди местного населения.

11

3 Управленческое исследование внутренних ценностей и слабых сторон ОАО НМЗ.

3.1 Организационно – управленческая структура предприятия

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений.

Первый срез - это организационная структура,

второй - организационная культура.

Анализ организационной структуры с позиций процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса.

Первый: в какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии.

Второй: на какие уровни в организационной структуре должно быть возложено решение определенных задач в процессе осуществления стратегии.

В предыдущих главах мы уже частично коснулись анализа таких факторов как:

      размер и степень разнообразия деятельности;

      географическое размещение организации, технология;

      отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации;

      динамизм внешней среды;

      стратегия, реализуемая организацией.

Далее проанализируем усилия руководства в области организационных изменений.

Для решения оперативных и стратегических задач, стоящих перед предприятием руководством завода в 1978 году была сформулирована необходимость организационных изменений.

Стратегией предприятия была выбрана стратегия оптимальных издержек, т.е. выпуск более конкурентоспособной продукции за счет приемлемого качества и цены ниже, чем у конкурентов.

Были сформулированы основные задачи выполнения этой стратегии:

      создание организационной структуры управления, способной успешно выполнять стратегию;

      постоянное снижение издержек;

      разработка и внедрение новых конкурентоспособных и модернизация существующих товаров.

В 1998 году была разработана и внедрена новая структура управления предприятием адаптированная уже к рыночным отношениям. Ее отличием от прежней является:

      более четкое распределение функций между структурными подразделениями;

      разделение основных и вспомогательных цехов и группировка их в производства;

      большое внимание уделено вопросам экономики. Создан отдел финансово-экономического планирования и анализа (ОФЭПиА).

Внедрение новой структуры управления позволило снизить ежемесячные условно-постоянные расходы на 930 тыс. руб.

Рассмотрим подробнее организационную структура управления представляющую собой комбинированную систему, которая представлена в (Приложении 1), сочетающую элементы линейной, функциональной, штабной и матричной систем.

Высший уровень управления занимает директор, который назначается на эту должность учредителем – Министерством экономики РФ.

Второй уровень управления делится на 5 сфер:

      производственно-техническое управление;

      коммерческое управление;

      управление экономикой;

      управление кадров и социальных вопросов;

      управление системой качества.

Отдельными элементами, находящимися на этом же уровне управления и подчиненными непосредственно директору являются отдел главного бухгалтера и служба гражданской обороны.

Сферу производственно-технического управления возглавляет главный инженер, в подчинении которого находятся два линейных руководителя – начальник отдела управления производством (ОУП) и заместитель главного инженера, а также отдел охраны труда и экологии (ООТЭ).

Начальник ОУП руководит всеми основными производствами (1-4), а в подчинении заместителя главного инженера находятся производства вспомогательного характера и функциональные подразделения.

В сферу коммерческого управления входят вопросы, касающиеся снабжения, сбыта, торговли на территории предприятия, общественное питание, внешние и внутренние транспортные перевозки, ведение складского хозяйства, а также юридические вопросы.

Заместителю директора по экономике подчиняются четыре подразделения:

      отдел финансово-экономического планирования и анализа,

      отдел труда и экономики,

      отдел финансовых и коммерческих операций.

По структуре управления и по тем задачам, которые ставил руководитель предприятия перед коллективом в рамках выбранной стратегии  можно сделать некоторые выводы. В поставленных целях не предполагалось интенсивного роста предприятия. Руководитель избегал риска и, связанных с ним потрясений. При выбранной стратегии не планировался резкий выход на новые рынки, требующий больших финансовых затрат. Ограничивающим фактором, на мой взгляд, для выбора альтернативных стратегий также являлась низкая квалификация персонала предприятия, особенно тех структур, которые непосредственно контактируют, формируют, исследуют и обслуживают рынок (отдел продаж, бюро конъюнктуры).

3.2 Производственная структура предприятия

Производственная структура предприятия насчитывает более 30-ти цехов, объединенных в шесть производств во главе с начальниками производств. Первые четыре производства подчиняются начальнику управления производством, последние два вспомогательных производства, а также и энергоцех – начальнику отдела подготовки и эксплуатации мощностей (ОПиЭМ).

Анализируя производственную структуру предприятия отметим, что она построена достаточно грамотно, выделены основные и вспомогательные цеха. Объединение по производствам построено в зависимости от технологии производств и кооперирования, уменьшены грузоперевозки и снижены издержки производства. Однако, сложно увязывается объединение цехов в производство № 2, в котором каждый из цехов практически не связан друг с другом.

Тем не менее, руководство предприятия, реорганизовав производственную структуру, решило проблему лучшей управляемости, большей мобильности в производстве технологических операций и, как следствие, снижение издержек.

Таким образом, организацию предприятия можно представить в следующем виде:

      основное производство,

      вспомогательное производство,

      заводоуправление, состоящее из совокупности отделов, которые осуществляют производственно-техническое, коммерческое, экономическое управление и управление кадров и социальных вопросов.

Контроль за исполнением приказов, распоряжений, мероприятий по подразделениям возложен на референта директора с жесткой системой отслеживания сроков выполнения и системой наказания за их невыполнение.

3.3 Культура и философия предприятия