Управление стрессами и конфликтами на предприятии

2) Межличностный конфликт - это самый распространённый  тип конфликта. В организациях  он проявляется по-разному. Чаще  всего, это борьба руководителей  за ограниченные ресурсы, капитал  или рабочую силу, время использования  оборудования или одобрение проекта.  Каждый из них считает, что  поскольку ресурсы ограничены, он  должен убедить вышестоящее руководство  выделить эти ресурсы ему, а  не другому руководителю.

Межличностный конфликт также  может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами  характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды  и цели таких людей различаются  в корне.

3) Конфликт между личностью  и группой - между отдельной  личностью и группой может  возникнуть конфликт, если эта  личность займет позицию, отличающуюся  от позиций группы.

Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство  будет считать, что этого можно  добиться путем снижения цены. А  кто-то один будет убежден, что такая  тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать  близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать  как источник конфликта, потому что  он идет против мнения группы;

4) Межгрупповой конфликт - организации состоят из множества  формальных и неформальных групп.  Даже в самых лучших организациях  между такими группами могут  возникнуть конфликты. Неформальные  группы, которые считают, что руководитель  относится к ним несправедливо,  могут крепче сплотиться и  попытаться «рассчитаться» с  ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта  - конфликт между профсоюзом и  администрацией.

К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и  штабным персоналом. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных  специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них  во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать  такой способ выполнения предложения  специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов «на  свое место». Штабной персонал, в  свою очередь, может возмущаться, что  его представителям не дают возможности  самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного  персонала. Это - яркие примеры дисфункционального конфликта.

Каждый конфликт имеет  свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно  сгруппировать.

1. Недостаточная согласованность  и противоречивость целей отдельных  групп и личностей.

2. Устарелость организационной  структуры, нечеткое разграничение  прав и обязанностей.

3. Ограниченность ресурсов.

4. Неодинаковое отношение  к членам трудового коллектива.

5. Противоречие между  функциями и видом трудовой  деятельности.

6. Различия в манере  поведения и жизненном опыте.

7. Неопределенность перспектив  роста.

8. Неблагоприятные физические  условия.

9. Недостаточная благожелательность  внимания со стороны менеджера.

10. Психологический феномен.

2.2 Приемы локализации  и нейтрализации конфликтов

Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их «безболезненного» разрешения. В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно использовать его. Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить, это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество участников конфликта. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше потребуется усилий для его разрешения.

Главная задача менеджера  состоит в том, чтобы определить конфликт и «войти» в него на начальной  его стадии.

Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается в 92%; на фазе подъема -- в 46%, а на стадии «пик», когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются очень редко.

Когда все силы отданы борьбе (стадия «пик»), наступает спад и, если конфликт не разрешен в следующем  периоде, он разрастается с новой  силой, так как в период спада  для сражения могут быть привлечены новые силы и применены новые  способы.

Особую сложность для  менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных  конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий  поведения и соответствующих  вариантов действии менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.

Поведение менеджера в  условиях конфликта имеет, по существу, два независимых измерения:

1. напористость, настойчивость  характеризуют поведение личности, направленное на реализацию собственных  интересов, достижение собственных,  часто меркантильных целей;

2. кооперативность характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению их (его) потребностей.

Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов.

Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При этой стратегии поведения действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции. В ответ на предъявленные ему требования или обвинения такой руководитель переводит разговор на другую тему. Он не берет на себя ответственность за решение проблем, не хочет видеть спорных вопросов, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта или же вообще считает его бесполезным, старается не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

Принуждение (противоборство) -- в этом случае высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Действия менеджера направлены на то, чтобы настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Такой руководитель заставит принять свою точку зрения любой ценой.

Сглаживание (уступчивость) -- слабая напористость сочетается с  высокой кооперативностью. Действия руководителя в ситуации конфликта направлены на сохранение или восстановление хороших отношений, на обеспечение удовлетворенности другого лица путем сглаживания разногласий. Ради этого он готов уступить, пренебречь своими интересами, стремиться поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Его девиз: «Не стоит ссориться, так как все мы -- одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».

Компромисс, сотрудничество - высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью. В этом случае действия менеджера направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как его интересам, так и пожеланиям другого лица в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Он пытается урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, в процессе переговоров ищет промежуточные «средние» решения, устраивающие обе стороны, при которых никто ничего особенно не теряет, но и не приобретает.

Среди большинства руководителей  существует убеждение, что даже при  полной уверенности в своей правоте  лучше не «ввязываться» в конфликтную  ситуацию вообще или отступить, чем  вступить в откровенную конфронтацию. Однако если речь идет о деловом  решении, от правильности которого зависит  успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями. По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии  компромисса -- оптимальный путь к ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты.

Решение проблемы предполагает признание различия во мнениях и  готовность ознакомиться с иными  точками зрения, чтобы понять причины  конфликта и разрешить его  приемлемым для всех сторон способом. Тот, кто пользуется этой стратегией, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет наилучший  вариант решения конфликтной ситуации. Приведем некоторые предложения по использованию этого стиля управления при разрешении конфликтов:

1. определите проблему  в категориях целей, а не  решений;

2. после того как проблема  определена, определите решения,  приемлемые для обеих сторон;

3. сосредоточьте внимание  на проблеме, а не на личных  качествах другой стороны;

4. создайте атмосферу  доверия, увеличив взаимное влияние  на обмен информацией;

5. во время общения  создайте положительное отношение  конфликтующих друг к другу,  проявляя симпатию и выслушивая  мнения одной и другой стороны,  а также сводя к минимуму  проявления у них гнева и  угроз.

Одним из приемов преодоления  конфликта является посредничество, которое представляет собой специально организованное общение двух конфликтующих  сторон при участии и помощи третьей, нейтральной стороны (посредника). В  зарубежной психологии для обозначения  нейтральной стороны используют термины «медиация» (посредничество), «медиатор» (посредник). Механизм посредничества заключается в том, что наличие  третьего, нейтрального, стороннего, внешнего участника позволяет перенести  на него часть эмоциональной нагрузки конфликта. Посредник выполняет  ряд важнейших функций косвенного управления ходом конфликта, поскольку  в чем-то заменяет его непосредственных участников. Процедура медиации в  самом общем виде заключается  в том, что посредник способствует тому, чтобы оппоненты-противники захотели вступить в диалог с целью разрешения конфликта. Затем он помогает оппонентам выслушать позиции друг друга  в развернутой форме, постепенно осознать взаимное доверие и наметить некоторые новые предметно-содержательные и личностно-коммуникативные аспекты  проблемы и отношений конфликтующих  сторон. В заключение течение конфликта  переходит в фазу прямого диалога  оппонентов-партнеров, что позволяет  найти конструктивные решения и  приемлемые компромиссы и разработать  их до уровня программы взаимных действий, удовлетворяющих обе стороны  конфликта. Посредник ни в коей мере не является судьей или арбитром в  развертывающемся конфликтном взаимодействии. Его задачей является не анализ содержания конфликта или отношений между  участниками, не их оценка, а организация  взаимодействия между конфликтующими сторонами на основе психологических  закономерностей, механизмов и правил. Медиатор не должен подсказывать какие-то конкретные идеи и решения участникам конфликта, но обязан способствовать формированию атмосферы общения, переходящего в диалог оппонентов, в ходе которого постепенно открываются новые повороты и ракурсы в картине конфликта, рождаются творческие решения, намечаются компромиссы. Разрешение конфликтов при помощи методики посредничества, по мнению Г. Дьяконова, включает пять основных этапов и соответственно пять основных этапов и соответственно пять основных форм умений и навыков, требующихся от ведущего процесс посредничества: организация опосредования конфликта, мотивация и установление отношений оппонентов, монологическое опосредование конфликта, диалогическое опосредование конфликта и подведение итогов конфликта. Одна из самых важных сторон механизма разрешения конфликта - это изменение мотивации участников в процессе его разрешения, при успешном исходе конфликта первоначальная мотивация, как правило, полностью снимается. Иногда в процессе разрешения конфликта проясняются какие-то обстоятельства (всплывает ранее неизвестная информация или изменяются контексты всей ситуации), которые коренным образом изменяют мотивацию одной или обоих сторон. В этом случае одна сторона может решить, что рассчитывать на компромисс бессмысленно и придется просто уступить в споре, или, напротив, вдруг понимает, что ее шансы на выигрыш весьма высоки и, чтобы их использовать, лучше передать разбирательство конфликта в иные инстанции. Такой исход разрешения конфликта посреднику следует считать позитивным, поскольку благодаря психологическому воздействию было достигнуто определенное продвижение в развитии ситуации (хотя и путем выхода конфликта из сферы психологического регулирования).

Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из них  заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений -- враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Конфликт может также  уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда  подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может  улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут  к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются  добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены  группы могут проработать возможные  проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут  образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей:

1. Неудовлетворенность, плохое  состояние духа, рост текучести  кадров и снижение производительности.

2. Меньшая степень сотрудничества  в будущем.

3. Сильная преданность  своей группе и больше непродуктивной  конкуренции с другими группами  организации.

4. Представление о другой  стороне как о «враге»; представление  о своих целях как о положительных,  а о целях другой стороны  как об отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия  и общения между конфликтующими  сторонами.

6. Увеличение враждебности  между конфликтующими сторонами  по мере уменьшения взаимодействия  и общения.

7. Смещение акцента: придание  большего значения «победе» в  конфликте, чем | решению реальной  проблемы.

2.3 Стресс и его снижение

Одним из наиболее распространенных в наши дни видов аффектов является стресс. В современной жизни стрессы  играют значительную роль. Они влияют на поведение человека, его работоспособность, здоровье, взаимоотношения с окружающими  и в семье. Стресс представляет собой  состояние чрезмерно сильного и  длительного психологического напряжения, которое возникает у человека, когда его нервная система  получает эмоциональную перегрузку.

Наиболее широко употребляемым  определением является следующее: «Стресс - это напряженное состояние организма  человека, как физическое, так и  психическое». Стресс присутствует в  жизни каждого человека, так как  наличие стрессовых импульсов во всех сферах человеческой жизни и  деятельности, несомненно.