Управление увольнением персонала

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО  ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИНСТИТУТ ПРАВА, ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА ГРАЖДАНСКОГО ПРАВА И ПРОЦЕССА

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

       

 

КУРСОВАЯ РАБОТА НА ТЕМУ:

УПРАВЛЕНИЕ УВОЛЬНЕНИЕМ  ПЕРСОНАЛА

 

 

 

 

 

 

Выполнил:

студент 4-го курса ГМУ

дневного отделения

группа 26818

Кувшинов Андрей

 

Проверила:

ст. преподаватель

Вставская

Ирина Михайловна

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ТЮМЕНЬ 2012

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

Введение. 3

1. Теоретические аспекты  формирования трудовых ресурсов  организации. 5

1.1. Организация набора  и отбора персонала. 5

1.2. Методы отбора. 15

1.3. Роль администрации  в адаптации персонала. 29

2. Управление увольнением  персонала. 37

2.1. Основания для увольнения  работников, условия требования  причины увольнения  37

2.2. Зарубежный опыт  управления увольнениями и текучестью  кадров. 55

3. Мероприятия по закреплению  персонала в организации. 56

Заключение. 65

Список использованной литературы.. 67

 

Введение

В условиях становления  рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы  практического применения современных  форм управления персоналом, позволяющих  повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Одной из важнейших проблем  на современном этапе развития экономики  большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Эти общие тенденции  должны учитываться в отечественной практике управления производством при становлении рыночной экономики.

Вряд ли кто-нибудь станет оспаривать утверждение о том, что  доходы любой организации в первую очередь зависят от того, насколько  профессионально в ней работают специалисты.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем, с развитием научно-технического прогресса, содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

Внедрение НТП в большинстве  случаев определяется качеством  рабочей силы и приводит к глубоким изменениям в трудовой деятельности человека. Упраздняются старые и создаются новые рабочие места, что вызывает структурные сдвига на рынке труда. С одной стороны, создаются предпосылки сохранения определенного числа безработных, с другой стороны, перманентно испытывается недостаток в квалифицированных кадрах, отвечающих требованиям использования новых технологий.

Научный подход к формированию систем управления человеческими ресурсами  предполагает необходимость учета  требований физиологии и психологии к рациональной организации трудовой деятельности работающих. Специалистам по управлению при решении многих задач потребуется знание основ физиологии и психологии труда, помощь в решении этих задач со стороны физиологов, психологов, гигенистов труда.

Целью данной работы является исследование теории формирования трудовых ресурсов на предприятии, разработка вопроса управления увольнением персонала, а также изучение и предложение мероприятий по закреплению персонала в организации.

 

1. Теоретические аспекты  формирования трудовых ресурсов  организации 1.1. Организация набора  и отбора персонала

Формирование трудовых ресурсов — сложная и ответственная функция. Во многом кадровая политика зависит от возможностей организации. Например, отделу персонала стало известно, что есть специалист экстра-класса, который способен решать задачи на уровне мировых стандартов. Можно предложить ему условия лучшие, чем у него были (жилищные, социальные льготы, более высокую зарплату, условия для повышения квалификации, творчества, профессионального статуса и т. д.).

Исходя из материальных возможностей организация приглашает специалиста соответствующего уровня. Разумеется, есть возможность "вырастить" специалиста и в своем коллективе.

К. Хардит, вице-председатель компании "Ролстон-Пурина", советует отбирать молодых специалистов только высшего качества, тех, которые смогут быстро продвинуться в организации.

Многие руководители возражают: зачем такое количество менеджеров высокого потенциала, если количество высших постов ограничено? Истина же состоит в том, что если стремиться к отбору самых лучших, то при неизбежных ошибках при отборе управляющих в фирме окажется как раз достаточно менеджеров и для рутинных должностей.

Планирование трудовых ресурсов нередко представляют как  четырехэтапный процесс:

1) оценка имеющихся  трудовых ресурсов;

2) планирование будущих  потребностей в кадрах;

3) оценка будущих потребностей  в кадрах;

4) разработка проекта  удовлетворения будущих потребностей  кадрах.

Обеспечение организации  персоналом можно представить в  виде следующей схемы (рис.1.).

 

Рис.1. Схема обеспечения  организации персоналом

Какие факты влияют на потребность в персонале? Как правило, называют следующие:

1) задачи организации  и программы ее функционирования  и развития;

2) количество продукции,  произведенной в единицу времени;

3) масштабы технологизации, возможность использовать вместо людей роботов;

4) структура и качество  организации, способы определения  производительности, рабочих мест  и т. д.;

5) индивидуальные показатели  производительности, возможности замещения  одних работников на других, работающих  более производительно;

6) объем и структура рабочего времени организации.

Выделяют текущую потребность  в рабочей силе — потребность, которая существует сегодня, и долгосрочную, которая появится спустя некоторое  время.

В основе планирования потребности  в персонале лежит план рабочих мест. При составлении такого плана целесообразно выяснить по каждому рабочему месту:

-  какие знания необходимы  работнику;

-  какие способности  необходимы на этом рабочем  месте;

-  какой стиль поведения  потребуется от работника.

Исходной основой для  определения потребности в персонале является -штатное расписание. Многие организации сегодня не составляют штатное расписание, и это серьезный недостаток в их организации труда.

В организации должен составляться прогноз как ожидаемого оттока персонала, так и его притока. Прогноз оттока персонала основывается на учете известных причин: уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собственному желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности, родам и т. д.

Для разработки прогноза оттока персонала используются разные коэффициенты и в частности коэффициент текучести кадров. Его, как правило, рассчитывают по формуле — К (коэффициент) = У (число увольнений в год) : С (средняя численность работающих в год).

Немецкие авторы предлагают следующий план привлечения и отбора персонала:

1) определение соотношения  внутреннего и внешнего набора  кадров;

2) установление системы  стимулов:

а) определение содержания работ;

б) определение условий  труда на каждом рабочем месте;

в) составление схемы  развития персонала и карьерного роста;

г) установление размера  оплаты труда;

3) разработка альтернативных  вариантов привлечения персонала;

4) выбор рынка труда;

5) определение канала  привлечения персонала;

6) отбор персонала;

7) адаптация работника  на рабочем месте.

Набор рабочей силы заключается в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих изменений (уход на пенсию, окончание сроков контрактов, изменение направления производственной деятельности и сопровождающее его сокращение кадров и др.).

Набор традиционно делится на внешний и внутренний.

Внешний набор включает: предложение местному населению  подавать заявления о приеме на работу и сбор заявлений; уточнение рынка  труда; публикации объявлений в газетах, журналах; обращение в агентства  по трудоустройству; специализированные консультационные фирмы, которые выполняют функцию общих отделов кадров (например, в Германии действует более 700 подобных фирм, по рекомендациям которых принимают на работу около 40% управленческих работников всех уровней).

Преимущества внешнего набора состоят в том, что в организацию привлекаются новые идеи, создаются возможности для более активного организационного и других видов развития.

На немецких предприятиях набор кадров в основном формируется  из следующих источников:

а) 40% находят по объявлениям в газетах;

б) 40% находят через  консультационные фирмы;

в) 20% - за счет других источников информации, а также 1нутреннего набора в организации.

Осуществляя набор персонала, отдел кадров прежде всего должен определить оптимальную численность персонала. В результате недостатка численности могут быть срывы производственных программ, ошибки, производственный травматизм, возникновение конфликтной напряженной ситуации в коллективе. В свою очередь, избыток вызывает увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Одной из форм временного привлечения персонала извне  является лизинг персонала. В этом случае заключается договор о предоставлении наемных работников, в основе которого лежит как бы заем работников на определенное время.

Работник заключает  трудовой договор (контракт) с фирмой, которая направляет его в другую фирму в командировку на определенный срок для того, чтобы обеспечить временную потребность этой фирмы в кадрах.

Затраты организации  на привлечение временного работника  выше, чем затраты на постоянного  работника, так как при этом приходится возмещать расходы организации, посылающей работника.

Поскольку трудовое законодательство не предусматривает такие отношения, то они строятся на основе норм гражданского права. Организация, предоставляющая фирме наемного работника, может заключить договор подряда и направить работника в командировку.

Для набора персонала  целесообразно постоянно анализировать существующие рынки рабочей силы. Полезно иметь исчерпывающую информацию о местном рынке труда, рынке на территории субъекта Российской Федерации, а также иметь представление о зарубежных рынках.

Необходимо изучать  рынки рабочей силы, на которых можно найти специалистов всех квалификаций в соответствии с запросами организации.

При массовых простоях, неплатежах, разрыве хозяйственных связей энергичная кадровая политика особенно необходима, чтобы шоковая ситуация не парализовала организацию полностью, не разрушила трудовой коллектив. В таких случаях выходом из тупика может стать активная предпринимательская деятельность на новых направлениях с привлечением высвобожденных специалистов, например, развитие торговли, оказание услуг населению и т. д. Другое направление — перевод высвобождаемых работников из действующего состава в резерв.

Целесообразно также  проведение активной демографической  политики, которая предполагает изучение, научное обоснование, распределение  работников по возрастным группам в соответствии с выполняемыми ими функциями. На многих предприятиях за рубежом кадровые службы устанавливают предельный возраст, являющийся ограничением возможности занимать определенную должность.

Важным направлением работы кадровой службы является постоянный контроль в целях обеспечения соответствия кадрового состава производственным задачам. В этой связи полезен опыт организации службы по работе с персоналом транснациональной компании ЗМ в США. Ежегодно в кадровые службы фирмы ЗМ поступает 35 тыс. заявок о приеме на работу. Каждому заявителю дается письменный ответ. На этом этапе 94% желающих отсеиваются, остальные 6% рассматриваются как кандидаты и проходят соответствующий конкурс.

Преимущества внутреннего  набора состоят в том, что способности работника оцениваются выше, повышается удовлетворенность трудом, работника почти не нужно адаптировать к коллективу.

Существует распространенное мнение, что продвижение и передвижение своих сотрудников обходятся  организации дешевле. Кроме того, стимулирование работников к повышению квалификации с последующим повышением в должности способствует формированию ответственного отношения к работе. На многих предприятиях долгие годы существовал неписаный закон — перевод внутри предприятия по инициативе работника не допускался. Дело доходило до абсурда: работник вынужден был уволиться со своего места работы, например завода, и снова на него поступить, чтобы занять другую должность. Разумеется, этот работник терял все льготы, поскольку стаж его прерывался. Эту практику следует признать ошибочной и недопустимой.