Управление затратами на предприятии

Затраты, связанные с производством  и реализацией продукции (работ, услуг), при планировании, учёте и  калькулирование себестоимости  продукции (работ, услуг) группируются по статьям затрат путём прямого  или косвенного их отнесения. Номенклатура статей расходов должна учитывать особенности  производства в той или иной отросли.

1.3 Цели и задачи управления затратами

В современных условиях система  управления затратами через свои функции выступает в качестве основного информационного фундамента управления внутренней деятельностью  предприятия, его стратегией и тактикой. Основное назначение данной системы - это подготовка информации для принятия оперативных и прогнозных управленческих решений. Если обобщить высказывания современных авторов о содержании ,

 

³ Баканов М.И. Шеремет А.Д. «Теория экономического анализа» – М: Финансы и статистика, 1996г

целях и задачах управления затратами, то их можно свести к следующим  тезисам.

Цели:

В современных условиях основная цель создания системы управления затратами  заключается в том, чтобы наиболее эффективным способом определить цену, которую покупатель согласился бы платить  за определенный набор товаров и  услуг, и исследовать возможность  продажи покупателям данных наборов  по этой цене. Оптимизация финансового  результата через максимизацию прибыли. При этом подробно исследуется основная факторная цепочка получения  прибыли: затраты - объем производства - прибыль.

Принятие обоснованных краткосрочных  и долгосрочных управленческих решений.

Задачи:

1. Выявления роли управления  затратами как фактора повышения  экономических результатов деятельности.

2. Определение затрат  по основным бизнес-функциям и  производственным подразделениям  предприятия.

3. Расчет необходимой  величины затрат на единицу  продукции, работ, услуг.

4. Подготовка информационной  нормативной базы в области  затрат для приятия хозяйственных  решений. 

5. Выбор системы управления  затратами, соответствующей условиям  работы предприятия.

Функции:

1. Прогнозирование, нормирование, планирование и учет производственных  затрат, калькулирование себестоимости,  планирование и учет фиксированных  (долгосрочных) расходов на капитальные  вложения и инвестиционную деятельность.

2. Контроль и анализ  затрат по разным направлениям, сегментам, продуктам, подразделениям, отклонениям от норм и смет  расходов, динамики показателей.

3. Формирование внутренней  количественной и качественной  информации для использования  в оперативном управлении хозяйственной  деятельностью, контроле действий и стимулировании персонала.

4. Выявления резервов  снижения затрат на всех этапах  производственного процесса и  во всех производственных подразделениях  предприятия.

Если говорить о другой стороне управления, а именно, об институциональных аптеках в  управлении затратами, то основной вопрос здесь заключается в следующем: создавать ли самостоятельную службу управления затратами на каждом уровне организационной структуры хозяйствующего субъекта или наделять дополнительными  полномочиями в области управления затратами уже существующих менеджеров.

Основными элементами системы  управления затратами являются объекты  управления затрат (это уровень, формирование и структура издержек), технология управления затратами (осуществление  процедур, необходимых для выявления  отклонений фактических показателей  затрат от плановых).

Субъекты управления затратами (структурные подразделения предприятия, осуществляющие процедуры управления затратами), предметы управления затратами (отдельные характеристики состояния затрат: соблюдение лимитов ФОТ, расходов сырья и материалов и т.п.).

Организация системы управления затратами требует комбинированного применения структурного и процессного  подходов к организации финансово-хозяйственной  деятельности предприятия и управления ею. Сущность процессного подхода  заключается в том, что всю  финансово-хозяйственную деятельность предприятия можно разделить  на две категории: основные бизнес-процессы и вспомогательные бизнес-процессы.

Основные бизнес-процессы связаны с непосредственным созданием  продукта или услуги, их продажей и  доставкой потребителю. Они включают в себя следующие бизнес-функции: обеспечение поставок сырья и  других материальных ресурсов, производство различных видов продукции, обеспечение  вывоза продукции, маркетинг и сбыт продукции, гарантийное и послепродажное обслуживание.

Этапы разработки системы  управления затратами

Этап 1. Формирование организационных  единиц по управлению затратами. Разработка и внедрение системы управления затратами начинается с построения эффективной системы сбора, передачи и обработки данных. На этом этапе  должны быть определены:

- подразделения предприятия,  связанные с осуществлением затрат, отражением их в учете, контролем;

- подчиненность этих подразделений;

- сфера их ответственности;

- взаимосвязь с другими  подразделениями;

- функциональные обязанности  для каждой должности;

- документооборот, сопровождающий  хозяйственные операции [5, с.321].

Данный этап осуществляется кадровой службой при активном сотрудничестве с производственной и финансово-экономической  службами, бухгалтерией, службой снабжения  и т.п.

Отдельно финансово-экономической  службе поручается разработка элементов, необходимых для функционирования системы:

- центров затрат - подразделений,  которые осуществляют расходы;

- ответственности - в т.ч.  материальной;

- норм и нормативов  расхода сырья, материалов, топлива  и пр., норм выработки;

- образцов первичных документов  по списанию сырья, материалов, топлива, запасных частей, по учету  рабочего времени и т.п.;

- регламента предоставления  информации -порядок, сроки, получатели  данных.

Этап 2. Информационное обеспечение  учета затрат. Это необходимо для  своевременного и достоверного сбора  информации о затратах. Выполнение этой функции обеспечивается финансово-экономической  службой.

Этап 3. Планирование затрат. Планирование затрат, как правило, осуществляется в комплексе с планированием  других показателей деятельности предприятия (натуральные показатели деятельности, доходы, инвестиции и др.) в рамках принятой на предприятии системы  планирования и бюджетирования. Подразделением, ответственным за формирование плановых показателей затрат, является финансово-экономическая  служба.

Этап 4. Оперативный контроль расходов. Оперативный контроль расходов - это функция сотрудников структурных  подразделений, в рамках которых  осуществляются расходы. Для контроля над затратами необходимо организовать:

- фиксирование затрат  на рабочих местах в центрах  затрат;

- сравнение фактических  затрат с нормативными (плановыми), выявление отклонений;

- своевременную передачу  данных в подразделение, занимающееся  сбором и обработкой информации  о затратах (финансово-экономическую  службу).

Этап 5. Учет затрат. Данный этап подразумевает отражение хозяйственных  операций в системе управленческого  учета и интеграцию этих операций в системе бухгалтерского учета. Этим занимаются финансово-экономическая  служба и бухгалтерия.

Этот этап включает также  разработку единой методологической базы управленческого учета, разработку системы стимулирования сотрудников  и штрафов за несоблюдение технологических, санитарно-гигиенических и других требований.

Этап 6. Анализ затрат. Необходимо сопоставлять нормативные (плановые) и  фактические данные, выявлять причины  отклонений и проблемные участки  на производстве, анализировать структуру  и динамику затрат, определять их эффективность. Комплексный анализ затрат осуществляет финансово-экономическая служба. Руководителю предприятия необходимо потребовать  лишь итоговый отчет, содержащий анализ существенных отклонений затрат в разрезе  обобщенных статей расходов.

Оценка управления затратами  строится и на классификации затрат на эффективные и неэффективные.

Эффективные - затраты, в  результате которых получают доходы от реализации тех видов продукции, на выпуск которых были произведены  эти затраты. Неэффективные - расходы  непроизводительного характера, в  результате которых не будут получены доходы, так как не будет произведен продукт. Неэффективные расходы - это  потери на производстве. К ним относят  потери от брака, простоев, недостачи  незавершенного производства и материальных ценностей на общезаводских складах  и цеховых кладовых, порча материалов и др. Обязательность выделения неэффективных  расходов диктуется тем, чтобы не пропустить проникновения потерь в  планирование и нормирование.

Деление затрат на расходы  в пределах норм (сметы) и отклонение от норм применяют в текущем учета  хода производства. Оно служит для  определения эффективности работы подразделений путем оценки соответствия фактических затрат нормативным (плановым) или фактической себестоимости  ее нормативному (плановому) уровню.

Для обеспечения действительности системы контроля за затратами их группируют на контролируемые и неконтролируемые. К контролируемым относят затраты, которые поддаются контролю со стороны  субъектов, т.е. ли, работающих на предприятии. Особо важно выделение контролируемых затрат на предприятиях с многоцеховой организационной структурой. По своему составу они отличаются от регулируемых, так как имеют целевой характер и могут быть ограничены какими-то отдельными расходами.

Неконтролируемые затраты - это расходы, не зависящие от деятельности субъектов управления.

Производственная деятельность объединяет в своем составе несколько  сфер: основное и вспомогательное  производство, освоение новых видов  изделий, разработку новых технологий. Непосредственно основное производство состоит из многочисленных технологических  операций и нескольких процессов. Учет должен предусматривать взаимосвязь затрат и доходов с действиями руководителей подразделений ответственных за расходование соответствующих ресурсов.

Основная цель классификации - обеспечить информацией систему  контроля и регулирования затрат на производство.

1.4. Типичные ошибки в управлении затратами

Ошибка 1. Непоследовательность. Управление затратами должно быть частью общей системы управления предприятием. Принятие разрозненных управленческих решений в части затрат (сегодня  сокращаем косвенные расходы, завтра меняем методологию расчета себестоимости  продукции, через неделю - принципы оплаты труда) приводит к тому, что  система управления затратами работает неэффективно.

Ошибка 2. Недостаток информации. Внедрение системы управления затратами  сталкивается со значительным количеством  проблем, одна из которых информационная. На многих предприятиях передача сведений об израсходованных материалах, сырье, топливе и др. происходит несвоевременно и в неполном размере. Неполнота  и несвоевременность предоставления данных о затратах - причина формирования ошибочных показателей величины затрат и себестоимости, игнорирования  факторов, влияющих на размер затрат.

Ошибка 3. Избыток информации. Соблюдение требования полноты и  своевременности получения информации о затратах должно быть дополнено  принципом достаточности. Сбор излишнего  количества сведений увеличивает расход времени и ресурсов на получение  и обработку информации, осложняет  информационную систему незначительными  данными, изучение влияния которых  может привести к неверным управленческим решениям.

Ошибка 4. Игнорирование изменений. Нередко в процессе управления затратами  игнорируется влияние различных  факторов на состав, размер и структуру  затрат. В условиях динамично развивающейся  рыночной ситуации в течение непродолжительного периода времени затраты могут  изменяться под влиянием как внешних, так и внутренних факторов. Предусмотреть  все факторы и степень их влияния  очень сложно, попытки прогнозирования  могут отнимать немало времени и  ресурсов. Однако это не означает, что  изучением и оценкой влияния  тех или иных факторов можно пренебречь.

Ошибка 5. Отсутствие обратной связи. Опыт показывает, что введение системы управления затратами «сверху», приобретение дорогостоящего программного обеспечения и даже создание служб, в обязанности которых входят учет, контроль и планирование затрат, не гарантирует построения эффективной  системы управления затратами. Чтобы  система заработала, все начальники подразделений и руководители служб, каждый сотрудник компании должны четко  представлять выполняемые ими функции, сферу своей ответственности  и взаимосвязь между подразделениями.