Управление знаниями

Двумя основными процессами, которые  находятся в постоянном цикле  и поддерживаются IT-системой, являются:

• процесс накопления и использования знаний;
• процесс постоянного совершенствования формальных описаний (онтологии).

Эти два процесса взаимосвязаны  между собой, поэтому в системе  предусмотрена возможность модификации онтологического описания в процессе эксплуатации системы без необходимости ее перепрограммирования.

Именно создание систем управления знаниями заставляет задаться вопросом, который остается камнем преткновения уже для второго поколения разработчиков автоматизированных систем, – где и как добывать информацию (данные и знания)?

Корпоративная информация может храниться  в двух формах. Материальная, или явная, информация – это данные и знания, которые можно найти в документах организации в форме сообщений, писем, статей, справочников, патентов, чертежей, видео- и аудиозаписей, программного обеспечения и т.д. Персональная, или скрытая, информация – это персональное знание, неразрывно связанное с индивидуальным опытом. Его можно передать путем прямого контакта – «с глазу на глаз», при помощи специальных процедур извлечения знаний. Именно скрытое знание – это практическое знание, которое является ключевым для принятия решений и управления. В действительности эти два типа информации, как две стороны одной медали, одинаково важны в структуре системы управления знаниями.

При разработке систем управления знаниями можно выделить следующие этапы.

1. Накопление. Стихийное и бессистемное накопление информации в организации.
2. Извлечение. Процесс переноса компетентности специалистов на аналитика. Это один из наиболее сложных и трудоемких этапов, от его успешности зависит дальнейшая жизнеспособность системы.
3. Структурирование и формализация. На этом этапе должны быть выделены основные понятия, выработана структура представления информации. Она должна быть максимально наглядной и такой, чтобы ее было легко изменять и дополнять. Именно на этом этапе создаются описания и модели бизнес процессов и структуры потоков информации.
4. Проектирование системы. Предметная постановка задачи, разработка архитектуры и спецификаций для программирования.
5. Программная реализация. Разработка собственно программного комплекса системы.
6. Обслуживание. Под ним понимается корректировка формализованных данных и знаний (добавление, обновление); «чистка» – удаление устаревшей информации; фильтрация данных и знаний для поиска информации, необходимой пользователям.

Это не единственно возможное описание процесса разработки, но оно позволяет  понять, что происходит при создании реальных систем управления знаниями. В литературе достаточно подробно описаны лишь этапы проектирования и реализации, при том, что основную сложность представляют этапы извлечения и структурирования. Мало кто из разработчиков знает, что существует наука под названием «инженерия знаний» (knowledge engineering), возникшая в русле разработки интеллектуальных систем, или систем, основанных на знаниях, примерно 15-20 лет назад.

Поскольку основная проблема инженерии  знаний – это процесс извлечения знаний, разработчикам систем KM и в первую очередь аналитику необходимо четко понимать природу и особенности этих процессов. Можно выделить три основных аспекта процесса извлечения знаний:

• психологический;
• лингвистический;
• гносеологический.

Следует отметить, что даже если речь идет о разработке традиционной информационной системы, а не системы KM, проблемы инженерии  знаний не теряют своей актуальности.

Из трех аспектов извлечения знаний наиболее важен психологический, поскольку  он определяет успешность и эффективность  взаимодействия (общения) аналитика с основным источником знаний – специалистами предприятия.

Зарубежный опыт менеджмента знаний

В основном в управлении знаниями выделяют три направления. Это воспроизводимость конкурентных преимуществ компаний, превращение компании в самоорганизующуюся систему (достижение синергетики компании) и максимальная реализация профессионального и личного потенциала сотрудников.

Важную роль в организации  обмена знаниями между сотрудниками играет менеджер организации или  предприятия. Интеллектуальный капитал  компаний все чаще становится областью фокуса внимания менеджеров. Изменяются условия окружающей среды, меняются рынки и продукты, меняются клиенты  и поставщики, меняются сотрудники, меняются конкуренты. Все эти постоянные изменения требуют от менеджеров новых, иногда принципиально иных методов  управления. Ключевым становится управление умениями и навыками компании в целом, каждого отдельного ее сотрудника.

В каждой отдельной организации  применяются  свои определенные методы по управлению знаниями персонала. Многие предприятия перешли созданию профессиональной системы управления знаниями. На современном этапе большое развитие испытывают организации мобильной связи. В России самым распространенным сотовым оператором является «Билайн»  компании «ВымпелКом». В данной организации наиболее полно осуществляются эффективные методы управления знаниями.

Эффективность развития сотовой  связи напрямую зависит от того, какие  специалисты работают в организации и как они способны обмениваться знаниями между собой.  Основными преимуществами компании «ВымпелКом» в области управления знаниями является: высокий уровень корпоративной культуры; развитие внутренних коммуникаций между сотрудниками; высокий уровень развития системы мотивации и поощрений.

В компании существует специальный  отдел внутрикорпоративных коммуникаций, в состав которого входят профессиональные менеджеры. Роль отдела внутрикорпоративных  коммуникаций заключается в том, что менеджеры доносят до сотрудников те правила и принципы, которые действуют в компании. Компания приветствует и поощряет проявления инициативности сотрудников, творческий подход к делу, командную работу и кросс-функциональное взаимодействие — то есть все то, что позволяет сотрудникам эффективно обмениваться знаниями в рамках всей компании и применять в своей работе лучший опыт, накопленный в компании. И основная задача в этом процессе — предоставить сотрудникам инструменты, с помощью которых они могут это делать.

Одной из главных задач  менеджера по управлению интеллектуальным капиталом является создание условий, способствующих обмену знаний в организации. Конечно, здесь менеджеры столкнутся с множеством препятствий, одним  из основных будет мотивация сотрудников  обмениваться знаниями. Очень часто  приходится встречаться с ситуацией, когда сотрудники ни при каких  условиях не станут делиться знаниями, которые у них есть, так как  считают их своим “конкурентным  преимуществом”. Стереотип “если  я его этому научу, то сам стану  ненужным” будет очень сложно преодолеть. Но управление знаниями невозможно, если сотрудники компании не обмениваются своими знаниями. Часто именно знания конкретных сотрудников, которыми они поделились с коллегами, приводят к реальным успехам компании — привлечению новых клиентов, улучшению производственных показателей, производству новых видов продукции и услуг. [3]

В 2005 г. в компании «ВымпелКом» был проведен первый конкурс новаторских идей, внедренных сотрудниками самостоятельно. На конкурс поступило 62 идеи, из них три получили высшую награду Компании за новаторство. Этот конкурс был «пилотным», он показал, что сотрудники Компании творчески подходят к своей работе, стремятся по-новому решать традиционные задачи и готовы делиться своим новаторским опытом с коллегами. Опыт проведения этого конкурса позволил  усовершенствовать работу с новаторскими идеями в Компании, дал нам еще один инструмент для обмена знаниями.

Менеджеры по знаниям - своего рода исследователи собственной  компании. Они собирают всю важную документацию, отчеты, определяют внутри организации людей, обладающих какими-либо полезными для работы знаниями. Они  создают корпоративные базы данных и процедуры, благодаря которым  вся важная информация сразу поступает  от сотрудников в эти базы данных.

В компании «ВымпелКом» создана  четкая система мотиваций и поощрений. Для создания мотивации к обмену знаниями нужно, прежде всего, развивать  в компании культуру работы в команде, чтобы сотрудники чувствовали себя командными игроками, понимали, что  результата можно достигнуть только общими усилиями. Для каждого сотрудника организации подобраны индивидуальные методы работы. Для одних стимулом является материальное поощрение, для  других - продвижение по карьерной  лестнице, для третьих - радость оттого, что их идеи или проекты были реализованы. В компании «ВымпелКом» проводятся менеджерами различные семинары и тренинги для привлечения людей  к совместному сотрудничеству.  

Достаточно распространена ситуация, когда области знаний человека полностью неизвестны, или, говоря проще, сотрудники не знают, к кому обращаться по определенной проблеме. Эффективным  инструментом для решения этой задачи может стать директорий сотрудников, где напротив каждого имени будут перечислены области, в которых сотрудник имеет продвинутые знания.

Мотивация важна в процессе управления и обмене знаниями в организации. Менеджер предприятия должен создать  такие условия и атмосферу, при  которых сотрудники будут чувствовать  себя конкурентами, а будут добиваться процветания организации совместными  усилиями, превратив тем самым  предприятие в единый стабильно  функционирующий организм.

Для многих людей нематериальная мотивация (получение эмоциональной  «обратной связи», участие в разработке и реализации программы по управлению знаниями, возможность оценки результата обмена своими знаниями) имеет важное значение. Например, иногда признание авторитета, приобретение новых деловых контактов, уважение коллег в результате обмена знаниями оказывается достаточным мотивационным фактором. В крупной консалтинговой компании сотрудники ежемесячно выбирают «самого плодотворного автора»: этот титул получают те сотрудники, к чьим задокументированным знаниям (отчетам и другим документам) коллеги обращаются чаще всего. [3]

На практике же чаще всего к обмену знаниями сотрудников мотивируют материально, при этом в одних случаях они получают вознаграждение за определенное количество вложенных документов, а в других случаях, наоборот, их бонус может уменьшаться, если они положили недостаточное количество документов. Но в обоих случаях трудно оценить качество этих документов, поэтому лучше сочетать материальные мотивы с нематериальными.

Менеджмент знаний предполагает желание делиться полученными знаниями, достигая синергетического эффекта, и, следовательно, требует более высокого уровня мотивации, чем просто денежное вознаграждение.

Здесь должны применяться  такие способы мотивации, которые  способствуют признанию и самовыражению. И первым в их ряду должно быть такое  мощное мотивационное средство как  развитие персонала.

В компании «ВымпелКом» введена  система поощрений за внесенные  идеи. К ним относятся выдача различных  премий, награждение ценными подарками, проведение корпоративным мероприятий.

Все проводимые в компании «ВымпелКом» мероприятия по управлению знаниями дали положительный эффект. Значительно повысилась доходность организации, улучшилось качество связи, было введено в действие множество  новых проектов, а также было привлечено большое количество новых сотрудников  и клиентов компании.

Но компания «ВымпелКом»  не собирается останавливаться на достигнутом. С каждым годом система управления знаниями в организации улучшается. Выявляются недочеты и ошибки в проводимой политики. Так в связи со сменой имиджа и новой системы управления - управления знаниями, оператора сотовой сети «Билайн» были вы явлены следующие трудности. Не все сотрудники компании, привыкшие к старому имиджу и системе функционирования приняли новый образ организации. Некоторые сотрудники неохотно шли на контакт с другими сотрудниками и управляющим звеном, что было связано с особым менталитетом русского народа. У многих сотрудников существовало мнение, что если они поделятся своими знаниями и идеями, то эти идеи примут в разработку и налаживание системы функционирования организации, а сами сотрудники после этого станут, не нужны  и их уволят.

Для решения этих проблем  компанией «ВымпелКом» проводится ряд следующих мер. Прежде всего, менеджерами компании изучаются  новые методы управления знаниями и  применение этих методов в компании. Проводится работа психологическая  работа с сотрудниками и создается  новая система поощрений и  скидок для наиболее активных специалистов.

Что качается остальных организаций, то можно сказать, что в нашей  стране особое значение придается общению  вербальному, и только во время такого общения происходит обмен знаниями "скрытыми" и создание новых  знаний. Как показали результаты опроса "Управление знаниями в России", более 64% его участников предпочитает обмениваться знаниями устно - на собраниях, встречах, в сообществах. Только 14% участников опроса "Управление знаниями в России" усомнилось в перспективности управления знаниями в своей компании в ближайшие  пять лет, около 33% считает эти процессы перспективными в своих компаниях  уже сейчас, а остальные 53% - при  условии преодоления некоторых  препятствий. [4]