Условия труда и его мотивация на ООО « Стройсервис»

                   Содержание

 

Введение                                                                                                         4

1. Мотивация и стимулирование  работников организаций                     6

  1.1. Сущность мотивации труда                                                      6

  1.2. Три аспекта мотивации                                                                8

   1.3.  Условия труда и мотивация                                                      12

  2. Условия труда и его мотивация на ООО « Стройсервис»                     18

     2.1. Характеристика предприятия ООО «Стройсервис»               18

     2.2. Условия труда и его мотивация на ООО « Стройсервис»      19

     2.3. Оценка системы мотивации труда на ООО «Стройсервис» 23

3. Предложения в области  мотивации и стимулирования с  целью         привлечения высококвалифицированных работников                                29

Заключение                                                                                                     34

Список литературы                                                                                          36                                                                                              

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Мотивация трудовой деятельности - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей  к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному  выполнению принятых решений или  намеченных работ.

Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее.

На предприятии необходимо создавать такие условия, чтобы работники воспринимали свой труд как осознанную деятельность, являющуюся источником самосовершенствования, основой их профессионального и служебного роста.

        Условия труда включают в себя: санитарно-гигиенические факторы (микроклимат, шум, освещение, состояние воздуха, чистота и пр.),  эстетические факторы, способствующие формированию положительных эмоций работника (архитектурно-конструкторско-художественное оформление интерьера, производственной одежды, озеленение и т.п.), социально-психологические факторы, характеризующие взаимоотношения в трудовом коллективе и создающие у работника соответствующий психологический настрой, физиологические факторы, обусловленные конкретным содержанием трудовой деятельности, характером данного вида труда (физическая и нервно-психическая нагрузка, монотонность, темп и ритм труда), нормативно-правовые факторы, регламентирующие условия труда, режим рабочего времени, систему льгот и компенсаций и т.д. 
      Очевидно, что благоприятные условия труда в организации способствуют мотивации работников на достижение целей этой организации. 
    Главными рычагами мотивации являются стимулы (например, заработная плата) и мотивы (внутренние установки человека). Отношение к труду определяется системой ценностей человека, условиями труда, созданными на предприятии и применяемыми стимулами. Система мотивации на уровне предприятия должна гарантировать занятость всех работников трудом, предоставление равных возможностей для профессионального и служебного роста, согласованность уровня оплаты с результатами труда, создание условий безопасности труда, поддержание в коллективе благоприятного психологического климата и др.

Актуальность исследуемой  темы заключается в том, что, в  последнее время, в связи с  заметным улучшением социально-экономической ситуации и стабилизацией индустриально-производственной сферы материальная составляющая мотивации труда понизилась, так как оплата труда более не зависит от объемов производства, а рассчитывается на основе принятых в организации норм и положений. В составе заработной платы, одного из важнейших инструментов стимулирования трудовой деятельности, все более преобладают надбавки и премии, не зависящие напрямую от результатов труда.

 Объект исследования  – ООО «Стройсервис».

Предмет исследования – система мотивации и стимулирования труда работников ООО «Стройсервис».

Задачи:

- изучить теоретические  основы мотивации и стимулирования  работников в организации;

- провести анализ системы  мотивации и стимулирование труда  работников ООО «Стройсервис»;

- изучить действие  мотивационного и стимулирующего  механизма в процессе управления  персоналом в ООО «Стройсервис»;

- предложить возможное направление  работы по повышению мотивации  и стимулированию труда работников  ООО «Стройсервис»;

 

1. Мотивация и стимулирование работников организаций

1.1 Сущность мотивации труда

Мотивация труда —  это стремление работника удовлетворить  потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена — издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Мотивы труда формируются, если:

• в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;
• для получения этих благ необходимы личные трудовые усилия работника;
• трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности

Большое значение для  формирования мотивов труда имеет  оценка вероятности достижения целей. Если получение искомого блага не требует особых усилий либо это благо очень трудно получить, т. е. требуются сверхусилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том и в другом случае работник пассивен. При частом повторении таких ситуаций появляется так называемый феномен выученной беспомощности, исключающий трудовую активность.

Мотив труда формируется  только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Если же критерием в распределительных отношениях служат статусные различия (должность, квалификационные разряды, степени, звания и т.п.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе (ветеран, инвалид, участник войны, мать-одиночка и др.), то формируются мотивы служебного продвижения, получения разряда, степени или звания, закрепления за рабочим местом и т.д., которые не обязательно предполагают трудовую активность работника, так как могут достигаться при помощи других видов деятельности.

Любая деятельность сопряжена  с определенными издержками, имеет свою цену. Так, трудовая деятельность определяется затратами физических и моральных сил. Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве, неразвитость социально-бытовой сферы в ряде случаев обусловливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше, но и меньше получать, так как для него неприемлема цена интенсивного труда.

Однако возможна и  иная ситуация, когда работник для  поддержания определенного уровня благосостояния готов оплатить здоровьем  получение дополнительных благ: надбавок и льгот, связанных с условиями  труда, повышенной оплатой за сверхурочные работы и т.п., тем более что общество, устанавливая такие льготы, это санкционирует. Люди, сознательно оценивая возможные варианты поведения, стараются выбрать наиболее краткий путь к желаемому результату.

 

          

1.2 Три аспекта мотивации

 

  При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Сегодня не составит большого труда найти кандидата на свободное рабочее место в компании. Но это только пол дела, после этого нужно постараться обеспечить для него все условия для качественной и комфортной работы, составить кадровые документы (должностную инструкцию, положение и т.д.), и самое обязательное простимулировать его и других работников, к эффективному и результативному труду.                                   Существует три наиболее важных для любой организации аспекта мотивации с точки зрения их роли в поддержании баланса интересов:

      1. мотивация привлечения

     2. мотивация удержания

3. мотивация к эффективному труду

     Мотивация привлечения сотрудника в разных ситуациях различна и зависит от того, кто в ком больше заинтересован: человек ищет работу или компания ищет работника.         

 Таблица 1.1 - Ожидания работника от компании

Элементы	Характеристика
Личные ожидания	Характер работы на новом  месте, ее содержание, требования к  результатам, перспективы развития, вознаграждение, качество трудовой жизни, справедливость оценки, гарантии на будущее
Групповые ожидания	Комфортность при работе в группе, обособленность коллектива от других, значимость его в компании, автономность в принятии решений, степень ответственности за работу
Статусные ожидания	Оценка своего места  и роли в компании, значимость, признание, уважение, манера общения, стиль руководства, стиль управления конфликтными ситуациями
Культурно-этические  ожидания	Степень соответствия ценностей, целей, этических норм, стиля лидерства  и других элементов культуры компании представлениям, нормам и культуре работника

 

 

Таблица 1.2 - Ожидания компании от работника

Элементы	Характеристика
Трудовые ожидания	Добросовестное выполнение должностных обязанностей, проявление усердия, исполнительности, предприимчивости, инициативы, творческого подхода, режима самообучения
Групповые ожидания	Дружная бесконфликтная работа в группе, лидерские качества, умение работать в команде
Ожидания по обеспечению  безопасности	Лояльность, дисциплина, выполнение всех норм и регламентов, не принадлежать к группам риска, не разглашать конфиденциальную информацию
Культурно-этические ожидания	Соответствие важнейших  параметров культуры работника основным параметрам культуры компании, ее миссии, целям, ценностям, нормам и корпоративным  кодексам

 

         Так, человек, привлеченный условиями компании, поступает на работу. Начав работать, он понимает, что есть обстоятельства, которые при приеме на работу им не осознавались или были неизвестны. Они-то впоследствии и приводят к изменению его притязаний и мотивации. Например, кандидата привлек хороший офис и его расположение, но применяемые в организации формы удержания создают нездоровую психологическую атмосферу. Иногда работник воспринимает сложившиеся обстоятельства драматически, тогда он покидает работу в первые же месяцы.                                                                                                                                                                                                          К факторам, образующим мотивацию привлечения, как правило, относят:                                                                                                                                          - размер заработной платы, наличие премий, бонусы, участие в прибыли и пр. - имя, размер, рейтинг компании, характер бизнеса и пр.                                           - уровень и наименование должности, размер полномочий и ответственности, возможность карьерного продвижения и пр.                                                                           - наличие корпоративной инфраструктуры (столовая, корпоративный транспорт, средства связи, рабочая одежда) и т.д.                                                                      -  местоположение офиса, вид офиса и состояние рабочих мест                                          - личные и деловые качества руководителя -  корпоративная культура, соблюдение КЗОТа, налоговая легальность и пр.                                                                                                                                                                                                                                                                                                                              Когда мотивация привлечения уже не работает, на передний план выходит удерживающая мотивация. Как правило, компания формирует мотивацию удержания в виде корпоративных программ или в виде определенных индивидуальных условий для сотрудника при поступлении сигналов о его возможном уходе. Строго говоря, индивидуальные программы удержания конкретного сотрудника могут свидетельствовать о том, что в компании нет системы, позволяющей учитывать изменение квалификации работников и своевременно реагировать на ее рост. Несомненно, в ходе работы растет компетентность работника: он обогащается новыми знаниями, осваивает новые технологии, приобретает новый опыт, собственно, этим и развивает компанию - это закон роста компетентности. Если компания игнорирует этот закон, то сотрудник уходит на новое место, которое позволяет реализовать его возросшие умения. Мотивация удержания может сформироваться и у работника, например, когда он сам находит привлекательные черты в компании: "Платят меньше, чем я ожидал, зато близко от дома", "Работа однообразная, зато коллектив замечательный" и пр.

Организация мотивации  к эффективному труду - наиболее трудная задача для большинства компаний. Именно этот аспект в подавляющем числе случаев имеется в виду, когда речь заходит о мотивации. Наличие в организации алгоритмов побуждения к эффективному труду разрешает возможные противоречия между работником и работодателем, делает баланс интересов стабильным. Однако при решении именно этой задачи возникает больше всего противоречий, конфликтов, поскольку результат напрямую влияет на справедливость в оценке труда и его оплаты.

Если обозначить возраст капитализма  в России десятилетним сроком, то легко можно проследить историю развития этого аспекта мотивации. Значительная масса компаний в эпоху "расцвета капитализма" в начале 90-х привлекала работников высокими зарплатами, что сдвигало баланс интересов в пользу работодателя. Работник ради высокой зарплаты, не обращая внимания на отсутствие гарантированных КЗОТом факторов труда, стремился попасть в фирму. В такой ситуации в мотивации труда вполне логично применялись формы "негативной мотивации" - штрафы, удержания, лишение премии, вычеты за болезнь, за отпуск. Размер зарплаты определялся интуитивно. При насыщении рынка коммерческими предприятиями у работника появился выбор, предприятия стали конкурировать между собой на рынке труда размерами зарплат и условиями труда. У работодателей возникла потребность в развитии факторов привлечения и способов повышения производительности труда. Тем не менее, в те годы за одну и ту же работу разница в оплате отличалась в разы, причем, подчас в одной организации. Такой способ определения оплаты можно назвать "договорно-прецендентным": работнику платили те деньги, за которые он согласился работать. Другому работнику, пришедшему на эту должность на замену уволившегося, платили не столько же, сколько предшественнику, а по новой договоренности. При создании рынка труда компании стали изучать спрос и предложение специалистов, размеры их оплаты и пр., что привело к некоторой стандартизации размеров оплат. Но и при таком подходе появился ряд проблем и ограничений. Так, рынки труда в регионах и даже в городах России довольно сильно отличаются по структуре спроса и предложения, да и по уровню предлагаемых зарплат. Изучение зарплат на рынке труда затрудняется конфиденциальностью в этой сфере, поэтому отчеты компаний, которые проводят мониторинг зарплат, бывают очень ненадежны. Однако размер оплаты сам по себе, как известно, не решает проблем баланса интересов работника и работодателя. В компаниях возникают способы побуждения к производительному труду: премии, бонусы, доплаты за выполнение определенных показателей, чем-то напоминающие забытые формы сдельно-премиальной и аккордной оплаты. Классическая форма оплаты - совокупность базовой ставки и изменяемой части. Их соотношение зависит от вида бизнеса, стратегии компании.