Устойчивое развитие бизнеса: определение и анализ стратегических рисков бизнес-деятельности

• степенью информированности  о переменных, влияющих на разработанную  стратегию, и характер взаимосвязей;

• степенью контролируемости процесса управления;

• отсутствием опыта в  области принятия конкретных управленческих решений;

В этой связи выбор той  или иной стратегии развития предприятия  должен осуществляться с учетом осознанного  отношения к идентифицированным рискам. Причем необходимо не только идентифицировать риски, но и определять степень чувствительности к ним. Кроме того, в процессе разработки стратегии развития предприятий  следует учитывать, что время  наступления и сила воздействия  неблагоприятных событий являются плохо прогнозируемыми величинами и предсказаны быть не могут.

В общем случае все риски, которые могут возникать в  процессе деятельности предприятий, условно  подразделяются на следующие виды.

1. Известные риски, возникающие  вследствие определенного рода  воздействий или изменений факторов, влияющих на анализируемый вид  бизнеса. Например, риски уплаты  штрафов, потери части ресурсов  вследствие хищений или нарушений  техники безопасности и т. д.

2. Предвиденные риски,  возможность появления которых  предсказуема на основе накопленного  опыта деятельности предприятий.  Это потеря качества вследствие  невыполнения требований разработанных  стандартов, договорные риски на  условиях предоплаты, отдельные  виды валютных рисков и т.  д.

3. Непредвиденные риски,  которые прогнозируемы заранее  ввиду отсутствия опыта и (или)  информации. К ним относят изменения  в целях акционеров, изменения  политической обстановки в стране  и т. п.

Процесс стратегического выбора всегда происходит в условиях многовариантности альтернатив, каждой из которых присущ тот или иной вид риска. Процесс разработки стратегий и их реализации является непрерывным и требует постоянного принятия определенных решений на разных его стадиях. Этот процесс состоит из формулировки цели, формализации планируемого результата, из определения способа его достижения и критериев его оценки с учетом рисков и правил выбора. Кроме того, выбор решения зависит от уровня информации, полученной в процессе исследования проблемы его уровня, структуры и полноты анализа, системы управления рисками, психологических механизмов выбора решения. Главными же факторами принятия решения являются информационные условия и их неопределенность. По степени определенности условия, в которых осуществляется стратегическое планирование, можно разделить на: детерминированные, случайные и неопределенные.

Детерминированные (определенные) условия предполагают известный  результат при различных альтернативных вариантах выбора.

Случайные условия предполагают определение результата при каждом из альтернативных вариантов с определенной степенью вероятности.

Неопределенные условия  не предполагают определения потенциального результата.

Оценка решения осуществляется по выбранным критериям и параметрам. Модель учёта рисков в стратегическом планировании просто необходима. Исследование рисков – один из неотъемлемых этапов разработки стратегии.

 

2.2 Выявление проблем при  стратегическом анализе рисков

 

С риском предприниматель  сталкивается на разных этапах своей  деятельности, и, естественно, причин возникновения  конкретной рисковой ситуации может  быть очень много. Обычно под причиной возникновения подразумевается  какое-то условие, вызывающее неопределенность исхода ситуации. Для риска такими источниками являются: непосредственно  хозяйственная деятельность, деятельность самого предпринимателя, недостаток информации о состоянии внешней среды  оказывающей влияние на результат  предпринимательской деятельности. Существующих предпринимательских  рисков очень много и каждый играет свою определённую роль в предпринимательской  деятельности. Поэтому и возникает  проблема классификации.

Проблема классификации  предпринимательских рисков заключается  в их многообразии.

Определенной системы  классификации предпринимательских  рисков не существует, а существует множество подходов к классификации  риска.

Определённый интерес  представляет классификация предпринимательского риска , представленная Й. Шумпетером, который выделяет два вида риска:

– риск, связанный с возможным  техническим провалом производства (сюда же относится также опасность  потери благ, порожденная стихийными бедствиями);

– риск, сопряженный с  отсутствием коммерческого успеха.

С. Валдайцев разделяет все риски на две группы: коммерческие и технические.

Общесистемная классификация  подразумевает выделение чистых и спекулятивных рисков. Существуют множество подходов к классификации  предпринимательских рисков, но все  перечисленные виды риска недостаточно полно отражают его разнообразие, поэтому необходимо в первую очередь  выделить типы рисков, сгруппировав их по определённым признакам.

Несмотря на значительный потенциал потерь, который несёт  в себе риск, он является и источником возможной прибыли. Поэтому основная задача предпринимателя не отказ  от риска вообще, а выборы решений, связанных с риском на основе объективных  критериев, а именно: до каких пределов может действовать предприниматель, идя на риск.

Риски существуют на всех этапах стратегического планирования, и  поэтому следует выделить риски  стратегии, риски СЗХ, риски внешней  деловой среды в целом и  риски конкретного предприятия. Сложность анализа рисков объясняется  и тем обстоятельством, что воздействие  факторов риска осуществляется не в  последовательном порядке их возникновения, а в определенной совокупности и  взаимосвязи. На всех стадиях разработки и реализации стратегий предприятия  приходится сталкиваться с различными видами рисков, различающихся по месту  и времени их возникновения, времени  и степени воздействия, совокупностью  внешних и внутренних факторов, влияющих на уровень и на меру чувствительности к ним.

Как правило, редко встречаются  риски, имеющие единичный характер воздействия. В своем большинстве  все виды рисков взаимосвязаны, что  значительно затрудняет выбор методики проведения их анализа.

 

3. Разработка предложений по стратегическому анализу рисков предприятия

 

3.1 Факторы внешней среды,  обуславливающие необходимость  анализа рисков

 

Оценка рисков конкурентной позиции становится все более  актуальной задачей для российских предприятий. Усиливается конкуренция - усиливаются и риски предприятия. Каждое предприятие хочет работать в той нише, где может быть обеспечена высокая прибыльность деятельности. К сожалению, высокая прибыльность означает, как правило, и высокий риск. Этот высокий риск очень часто напрямую связан с действиями конкурентов.

Анализ рисков необходим  для нормального функционирования организации, удержания ей конкурентных позиций. Внешняя среда достаточно динамична. Разрабатывает ли компания новую стратегию, внедрят ли новые  виды деятельности или проводит диагностику  проблем, в любом случае она ориентируется  на внешнюю среду.

Особенно важен анализ рисков для крупных компаний, которые  не способны быстро адаптироваться к  происходящим изменениям. Им необходим  заранее разработанный план, которому будет необходимо следовать, ограничиваясь  необходимой, незначительной корректировкой. Естественно, в такой ситуации просчет, допущенный при формировании стратегии, может нанести фирме непоправимый вред. Повышение адекватности плана, его устойчивости, обеспечивается, помимо прочего, всесторонним анализом рисков, с которыми предприятие может  столкнуться.

Длительность процесса реализации стратегических планов предполагает и  неопределенность ее реализации. Множественность  участников процесса планирования, каждый из которых принимает определенные решения и влияет на этот процесс, также является фактором риска, поскольку  отклонение каждым из участников от своих  целевых установок приводит к  отклонению от намеченного плана  в целом. Разрабатывая стратегический план, следует дополнительно выделять риски конкретных участников процесса планирования.

Множественность факторов, влияющих на процесс реализации стратегических планов, усложняет анализ рисков. При  стратегическом анализе рисков необходимо исследовать участников разработки и реализации стратегии и степень  их влияния на ход реализации плана; факторы, влияющие на процесс реализации плана, и множество данных, характеризующих  объект.

Факторы, имеющие значение при анализе рисков, подвержены значительным изменениям, природа которых лишь с определенной долей вероятности  может быть оценена на этапе стратегического  планирования. Именно эта неопределенность изменения факторов и формирует  отраслевой риск. В табл. 3.1 приведены  основные виды этого риска, которые  соответствуют пяти силам конкуренции  по М. Портеру. По каждому из приведенных  в таблице видов рисков должна производиться оценка его уровня для конкретного предприятия  в условиях реализации стратегий.

Бизнес в России соприкасается  со следующими факторами:

• нестабильностью государственной  экономической политики, включая  финансовую политику;

• достаточно сложной и  постоянно изменяющейся системой налогообложения  отечественных предприятий;

• весьма слабой нормативной  базой по защите прав и интересов  собственников;

• отсутствием культуры бизнеса;

• слабой защитой интеллектуальной собственности;

• недостаточно развитой информационной инфраструктурой;

• криминогенностью бизнеса.

Все эти факторы оказывают  существенное влияние на уровень  риска разрабатываемых стратегий  развития российских предприятий.

Таблица 3.1

Основные виды риска «пяти  сил конкуренции по М. Потеру»

 

3.2 Социально-экономическая значимость разработанных предложений

 

Проведение стратегического  анализа рисков предприятия обусловлено  спецификой стратегического планирования: во-первых — это достаточно длительный период реализации этих планов, во-вторых — это большое число участников, осуществляющих и влияющих на процесс планирования и реализации планов, в-третьих — это динамизм изменения факторов внешней деловой окружающей среды и целей самих участников процесса планирования.

Некоторые организации и  предприятия могут достичь определенного  уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем  не менее, планирование может создать  ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Современный темп изменения  и увеличения знаний является настолько  большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих  проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегический анализ рисков дает основу для принятия решения. Знание того, чего организация  хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска  при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения  из-за ошибочной или недостоверной  информации о возможностях предприятия  или о внешней ситуации.

Чтобы грамотно управлять  рисками, компания должна знать, с какими рисками связана ее деятельность. Для этого нужно объективно оценить  все основные риски и понять, какие  конкретно риски и в каком  объеме она готова взять на себя. Часто, поставив перед собой такую  цель, компания начинает создавать  эффективную систему управления рисками, способную точно идентифицировать и оценивать риски, и снабжать топ–менеджмент и совет директоров независимой достоверной информацией. Хотя все эти действия заметно  улучшают качество управления рисками, системами формального контроля ограничиваться нельзя. Следует формировать  такую культуру, при которой весь управленческий персонал компании будет  заинтересован не только в получении  большей прибыли, но и в адекватном управлении рисками.

Высокая концентрация рисков — это не обязательно плохо. Все  зависит от расположенности и  готовности компании к риску. Но, к  сожалению, у многих компаний вообще нет подобной стратегии, хотя от нее  зависят все инвестиционные решения  и поэтому разрабатывать ее жизненно необходимо любой организации.

Грамотная стратегия выделяет типы рисков, сулящие компании максимальную выгоду, указывает предельный объем  рисков, который она может взять  на себя, и необходимый при этом уровень доходов. Определение этих параметров позволяет руководителям подразделений оценить свои стратегии в координатах риск — доходность и привести их в соответствие с общей корпоративной стратегией (это достигается за счет применения Кривой Лоренца, а также множества других методов).

Формулировать стратегию  компании в отношении рисков должен генеральный директор при поддержке  совета директоров, хотя часто это  происходит хаотически, и стратегия  появляется на свет сама собой как  результат многих деловых и финансовых решений. Один топ–менеджер, например, больше склонен к риску, чем другой, или его точка зрения на эффективный  объем риска отличается от принятой остальными. В результате рисковый профиль компании может разрастись и стать неуправляемым.