Вхождение человека в организацию

 

Из данной таблицы видно, что брак в работе  по мере обретения опыта на своих  рабочих местах снизился и выводы о том, что нужно изначально проводить  дополнительное обучение - верен. Отношения  в коллективе так же изменились в  лучшую сторону. Это говорит о  том, что социальная адаптация работников проходит успешно. Причинами появления  у всех групп опозданий и прогулов, скорее всего, могут являться некачественный подбор кадров, неудовлетворительная мотивация персонала, неудовлетворительные условия труда, отсутствие материального стимулирования работников, отработавших полный баланс рабочего времени.

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Рекомендации по совершенствованию  системы адаптации, мотивации и стимулирования труда новых сотрудников.

С целью предотвращения текучести кадров и привлечению в организацию более качественного персонала руководство предприятия должно совершенствовать систему подбора новых сотрудников. Необходимо применять комплексный подход к отбору кандидатов, включающий в себя следующие методы:

1. Личностные анкеты;
2. Тесты для проверки интеллекта, социальных характеристик, профессиональных знаний, специальных способностей и пр.;
3. Предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в стандартных документах, и результатов предварительного интервью);
4. Сбор информации о кандидате (из других источников);
5. Более полное медицинское обследование;
6. Привлечение социологов и психологов к предварительному отбору кандидатов.

     На предприятии должна действовать  система по адаптации персонала  с целью более скорого и бесконфликтного вхождения новых работников в коллектив. Вместе с тем возможно улучшение деятельности предприятия по адаптации вновь принятых работников - это такой подход, при котором работа подбирается человеку таким образом, чтобы она лучше всего соответствовала его возможностям и соответствовала его претензиям на определенное место в организации. Так же возможна разработка программы социальной адаптации с привлечением социологов и психологов. Ещё одной эффективной мерой может стать возрождение института наставничества, при котором успешный опыт воспитания молодых кадров имел бы возможность изучения и применения на практике. Все эти меры позволят снизить уровень текучести кадров на предприятии и закреплению новых сотрудников в коллективе.

     Для эффективной работы, как нового, так и всего персонала предприятия необходима разработка такого метода мотивации, который сочетал бы в себе и моральные, и материальные стимулы.

     При проведении анкетирования, была выявлена неудовлетворенность новых сотрудников подразделения размером заработной платы. В данном направлении можно предложить меры по изменению соотношения доли постоянной и переменной части заработной платы с сохранением или незначительным повышением средней заработной платы работников. Это позволит повысить заинтересованность работников в результатах своего труда, поскольку большая часть заработной платы будет непосредственно зависеть от их усилий и результатов работы предприятия в целом.

     В целях повышения  материального благополучия работников  возможен пересмотр в сторону  увеличения тарифных ставок, положений о доплатах и материальном стимулировании за интенсивность труда рабочих предприятия, показателей премирования для отдельных подразделений. При возникновении критических ситуаций по конкретным профессиям необходимо разрабатывать индивидуальные положения по оплате и стимулированию труда, призванные решить остроту данной проблемы.

     Материальное стимулирование персонала  необходимо проводить по следующим  основным показателям:

1. Экономия материальных и энергетических ресурсов.
2. Увеличение объёма и ассортимента выпускаемой продукции и оказываемых услуг.
3. Качество выпускаемой продукции и проведения ремонтов оборудования заказчика.
4. Эффективное использование оборудования.
5. Внедрение новых технологий ремонта и восстановления оборудования заказчика.

 

     Большой процент работников ЗАО «АСКЕТ»  нуждаются в улучшении жилищных условий. Учитывая достаточную заинтересованность предприятия в привлечении молодых сотрудников, а также необходимости снижения текучести кадров,  в качестве приоритетного направления социальной политики предприятия следует выбрать совершенствование и дальнейшую реализацию корпоративной жилищной программы. В связи с кризисом эта программа была приостановлена, но с 2011 года она продолжит дальнейшее своё развитие.

Программа даст возможность руководству  проводить политику, направленную на обеспечение социальных гарантий, создающих  уверенность персонала в будущем, создания условий для максимальной реализации творческого потенциала трудовых навыков и талантов работников, для стремления работника более  качественно и профессионально  выполнять свои обязанности. Это  направление позволит эффективно решить проблему с подбором квалифицированных  кадров в частности и рабочих  редких, но востребованных на предприятии специальностей.

       Важными направлениями социальной политики являются также забота об образовании и профессиональном росте работников, т.к. рост издержек производства на обучение и повышение квалификации сотрудников будет экономически оправдан снижением затрат на исправление бракованной продукции, повышением качества продукции и конкурентоспособности предприятия на рынке товаров и услуг.  

     Недостаточное уделение внимания профессиональному росту сотрудников отрицательно характеризует политику предприятия в данном направлении. Возможность профессионального роста и совершенствования является важным мотивирующим фактором для большинства работников, поэтому предприятие должно увеличивать количество обучающихся сотрудников, поскольку это позволит повысить их мотивацию к труду. Руководство предприятия должно поддерживать стремление работников к самообучению, проводить политику, направленную на возможность каждого работника более полно раскрыть свой потенциал, создавать условия для профессионального роста. Необходимо поощрять обучение работников в высших учебных заведениях. При формировании карьеры конкретного работника должны учитываться его индивидуальные способности.

Следует заметить, что в целях создания системы социальной защиты работников и обеспечения социальной стабильности в Обществе, а так же закреплению молодых работников в организации, содействию повышения их профессиональной квалификации, служебного роста, социальной защищенности, создания условий для самореализации и формирования здорового образа жизни на предприятии действует социальный пакет, закреплённый в коллективном договоре. На обзаведение хозяйством иногородним выпускникам высших учебных заведений и приглашенным специалистам, работникам, вступившим в первый брак, а так же работникам, оказавшимся в чрезвычайной ситуации, предоставляются целевые займы. При профсоюзном комитете предприятия создана молодежная комиссия, в функции которой входит организация спортивных и культурно-массовых мероприятий, проведение конкурсов профессионального мастерства, развитие наставничества в производственных подразделениях общества. Всё это способствует закреплению работников в коллективе и помогает их дальнейшему профессиональному росту, но следует продолжать работу по увеличению социальных гарантий, включённых в коллективный договор.

     Все предложенные меры по совершенствованию  системы мотивации и стимулирования  труда должны применяться в  комплексе, а не изолированно  друг от друга. 

 

 

 

 

 

                              

                                      Заключение

Человек составляет основу организации, ее главное  богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные: они  отличаются друг от друга поведением, способностями, отношением к своему делу и организации, а также потребностями  и мотивами к деятельности. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность, окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит  о том, что управление человеком  в организации  - исключительно  сложное, но в то же время ответственное  и важное для судьбы организации  дело. Менеджер должен очень много  знать о людях, с которыми он работает, чтобы пытаться успешно управлять  ими.

Но проблема управления человеком в организации  не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой  организации человек работает в  окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полному раскрытию  его потенциала, либо подавляя его  способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Поэтому менеджмент организации должен учитывать этот факт в построении всей работы, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего роль в групповом поведении и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с теми принципами, которые закладываются менеджментом организации.

В начале теоретической части мы рассмотрели  профессиональную ориентацию вновь  принятого работника. Определили, что  понимается под понятиями ориентации и повышения квалификации работника. Рассмотрели цели ориентации в организации. В частности, принципиальные цели ориентации состоят в том, чтобы, с одной стороны, уменьшить издержки, связанные с новичками, помочь им преодолеть страх и неудовлетворенность, снизить текучесть кадров и затраты времени мастеров и сотрудников на обучение новичков, а с другой - развивать у работника реалистическое отношение к ожидаемым результатам, положительное отношение к работодателю и удовлетворенность работой.

Так же был  изучен опыт зарубежных компаний на основе программ применяемых американской компанией «Тексас инструментс». В группе, прошедшей дополнительно к общей, специализированную программу ориентации оказалось на 50% меньше опозданий и прогулов, брак был сокращён на 80%, себестоимость снизилась на 15 - 30%, время обучения на 50%, а стоимость обучения примерно на 66%. Это говорит об успешности и экономической обоснованности применения данной программы.

Были  изучены вопросы, затрагиваемые  как общей, так и специализированной программой ориентации, вопросы, возникающие  при взаимодействии коллектива и  работника. Выяснили, что в основе взаимодействия человека и организационного окружения лежат два момента:

- ожидание  и представления индивида об  организационном окружении и  его места в нём;

- ожидание  организации в отношении индивида, его роли и места в ней.

Раскрыли  группу основных ожиданий индивида и  организации. Рассмотрели два возможных  подхода к установлению взаимодействия человека и организации:

- При  первом подходе роль организации  является основополагающей в  установлении этого соответствия; при втором исходной точкой  является место, на которое  претендует человек, и его потенциал  исполнения ролей.

- При  первом подходе человек подбирается  для выполнения определенной  работы, осуществления определенной  функции, т.е. для исполнения  определенной роли в организации;  при втором работа подбирается  человеку таким образом, чтобы  она лучше всего соответствовала  его возможностям и соответствовала  его претензиям на определенное  место в организации.

В аналитической  части я раскрыл вхождение  нового сотрудника в ЗАО «АСКЕТ». На первом этапе мы рассмотрели процедуру  отбора новых сотрудников,  на примере  одного подразделения организации.

Во втором этапе раскрыта стандартная процедура  принятия на работу, существующая в  ЗАО «АСКЕТ».

На третьем  этапе был проведён опрос линейных менеджеров и наставников через  месяц после устройства на работу новых сотрудников, Одним из результатов  опроса был вывод о том, что  брак в работе выше всего у работников с низкой квалификацией, и данная категория сотрудников требует  к себе повышенного внимания со стороны  коллег и руководства. В свою очередь это означает, что издержки производства на обучение и повышение квалификации, а так же социальную адаптацию сотрудников будет экономически оправдан снижением затрат на исправление бракованной продукции, повышением качества продукции, оказания услуг и конкурентоспособности предприятия на рынке.

Вторым  негативным выводом стала низкая оценка взаимоотношений с коллективом  новых сотрудников с низкой квалификацией. Одним из решений данных вопросов могло бы стать разработка и проведение специализированной программы ориентации при приёме на работу новых сотрудников.

Исследования  на четвёртом этапе проведены после окончания испытательного срока новых работников. Как и на третьем этапе был проведён опрос линейных руководителей и наставников. Из опроса можно сделать следующие выводы: