Виды, цели, функции и структура трудового коллектива

Забастовка  – это процесс коллективного  взаимодействия социальных групп против руководства.

Причины конфликтов бывают объективные и субъективные: различия в целях, взаимозависимость  заданий, ограниченность ресурсов; различия в восприятии ценностей; разные уровни образования, различия в стиле поведения  и биографиях людей; плохая коммуникативность и т.д. [11]

"Виды конфликтов  и пути их разрешения"

Психологи выделяют четыре основных вида деловых конфликтов:

Внутриличностный  конфликт возникает в силу того, что требования организации не совпадают  с личными потребностями, или  когда к личности предъявляются противоречивые требования.

Многие внутриличностные конфликты руководителей и подчинённых  возникают из-за рассогласованности производственных требований с личными  потребностями и ценностями работников, функциональными перегрузками или, наоборот, недогрузками рабочего времени. Для работающих женщин актуален внутриличностный конфликт, сопряжённый с невозможностью согласовывать производственные и карьерные цели с целями семейной жизни и воспитания детей.

Межличностный - самый распространенный тип конфликтов, это психологическое столкновение людей с разными взглядами, темпераментом, ценностями.

Межличностные конфликты проявляются в столкновении различных индивидуально-темпераментных свойств работников. Так, психологически несовместимыми могут быть два сотрудника, имеющие выраженные холерические типы темпераментов: активные, стремящиеся к лидерству, не терпящие возражений, имеющие высокую скорость принятия решений, вспыльчивые, конфликтные, имеющие слабый самоконтроль.

В свою очередь  межличностные конфликты делятся на горизонтальные (конфликты между сотрудниками одного уровня) и вертикальные - между руководителем и подчиненным.

Конфликт между  личностью и группой возникает  чаще всего тогда, когда личность имеет интересы и позиции, отличные от интересов всей группы.

Межгрупповые  конфликты. Каждая организация состоит  из множества групп (формальных и  неформальных), поэтому это, прежде всего конфликты между формальными  группами, между организацией и неформальными  группами.

По скорости протекания конфликты делятся на быстротечные и затяжные. Быстротечные в свою очередь могут быть остродинамичными (опасными для жизни) и динамичными (опасными для здоровья). Затяжные конфликты делятся на остростатичные (опасные для психологического состояния) и статичные (снижающие активность личности). [13]

Управленческая ситуация
Источники конфликта
Возможность разрастания  конфликта
Реакция на ситуацию
Конфликт происходит	Конфликта не происходит
Управление  конфликтом
Функциональные  и дисфункциональные последствия

Теория и  практика менеджмента предлагает множество  способов разрешения конфликтов. В  любом конфликте необходимо четко  выделять стратегию и тактику  разрешения конфликтов. Стратегия определяется содержанием самого конфликта и его восприятием.

В стратегии  разрешения конфликтов можно выделить следующие моменты:

уклонение от конфликта  представляет уход от конфликта. Уклонение  желательно, если цель не очень важная;

доминирование - когда цель важна, первостепенна;

капитулянство - когда отношения в коллективе важнее целей соперников.

Модель конфликта  как процесса обозначена на рисунке 1.

 

Рис 1. Модель конфликта  как процесса.

В тактике разрешения конфликтов выделяют следующие способы:

·     поддержание статуса-кво - такая тактика может применяться для выигрыша времени, это тактика союзников, тактика накапливания информации;

·     доминирование - такая тактика может применяться при необходимости быстрого реагирования, когда нет времени для дискуссий, когда руководитель уверен, что ничего дельного предложить уже не могут, когда руководитель свою точку зрения считает единственно правильной;

·     компромисс может применяться в случаях, когда обе стороны убеждены, что сближение возможно. Компромисс, может быть, достигнут путем: взаимных уступок (когда обе стороны ощущают свою выгоду), уступок по незначительным вопросам, сотрудничества (когда конфликтующие стороны желают мирного исхода).

Методы и  способы разрешения конфликтов разнообразны - от бесед, просьб, убеждений, разъяснений до силового разрешения (подавление, перевод, разъединение, приказ, решение суда и т.д.).

Главная задача менеджера в том, чтобы уметь "войти" в конфликт и разрешить его, используя  разные методы. [7] 

 

2.2. Коллектив  как социально-психологическая характеристика  групповой деятельности

Трудовой коллектив  характеризуется определенным набором  социально-психологических признаков. Наиболее существенные из них следующие:

1. Совпадение  ценностных ориентаций коллектива с ценностными ориентациями общества.

2. Отношения  товарищества, взаимопомощи, низкий  уровень конфликтности.

3. Доброжелательное  отношение к "новичкам".

4. Преобладание  оптимистического настроения.

5. Удовлетворенность  работой и коллективом.

6. Хорошая трудовая  и производственная дисциплина.

7. Предрасположенность  к общению в нерабочее время.

8. Свободное  обсуждение вопросов, связанных  с трудовой деятельностью и  жизнью коллектива, доброжелательная  критика.

Выделяют следующие  социально-психологические параметры развития трудового коллектива, влияющие на эффективность деятельности: направленность, организованность, психологическое единство.

Направленность  изучается с точки зрения ее движущих сил и подразделяется на внешнюю (например, на цели деятельности) и внутреннюю (коллективная и эгоистическая).

Организованность  – важнейшая характеристика организации. Это ее способность сохранять  устойчивость структуры при обогащении и динамичности функций. Она проявляется  в объеме и скорости реакций данной организации на изменение внешней и внутренней среды, в способности коллектива сочетать разнообразие мнений и форм поведения ее участников с единством действия, направленного на достижение единой цели.

Организованность  характеризует трудовой коллектив:

а) с количественной стороны (полнота согласованности изменений и действий);

б) с качественной стороны (совершенствование организационных  отношений, обогащение форм активности участников коллектива).

Эмпирические  показатели организованности коллектива следующие:

·     стремление к сохранению группы (коллектива) как целого;

·     наличие авторитетного и компетентного руководства;

·     единство мнений об организаторах;

·     субординационная совместимость;

·     способность к согласованным действиям;

·     инициативность и самостоятельность членов группы;

·     стремление к сотрудничеству и др.

Психологическое единство (сплоченность) – это общность межличностных отношений, единство восприятия внешних и внутренних воздействий, положительный характер эмоциональных установок, отсутствие эгоцентрических устремлений, "признанность" всех членов группы друг к другу.

В зависимости  от уровня сплочённости выделяют следующие  типы коллективов:

1) сплоченный (консолидированный)  коллектив. Он характеризуется  относительно стабильным составом работников, отношением дружбы и взаимного уважения, высокой дисциплиной и трудовой отдачей;

2) расчлененный (слабосплоченный) коллектив состоит  из ряда социально-психологических  групп, имеющих своих лидеров.  Трудовые показатели, активность  и дисциплина этих групп различна;

3) разобщенный  (конфликтный) коллектив характеризуется  отсутствием личных дружеских  контактов, официальными связями  его членов, высоким уровнем текучести  кадров, низкой трудовой активностью.

По своей  направленности сплоченность может быть

а) положительной (функциональной), т.е. ориентированной  на цели и задачи трудовой деятельности;

б) отрицательной (дисфункциональной), направленной на достижение целей, противоречащих задачам  организационного развития.

Различают следующие  стадии сплочения трудового коллектива:

1. Ориентационная  – это этап становления. Эта  стадия характеризуется тем, что  простое объединение людей преобразовывается  в группу с общими целями  и задачами, идейной направленностью.  Каждый член коллектива ориентируется  в новом для него коллективе путем целенаправленной ориентации и самоориентации.

2. Взаимоадаптационная  стадия – представляет собой  формирование единых установок  поведения членов коллектива  при целенаправленном, воспитательном  воздействии руководителя или  путем самоадаптации (подражание и идентификация). На этой стадии создается актив, выделяются добросовестные исполнители, организаторы и дезорганизаторы, складывается группа пассива.

3. Стадия консолидации, сплочения. Это этап зрелости  коллектива. Группы формируются по интересам. Большинство работников воспринимает коллективные задачи как личные, возникает сотрудничество, единство работников.

Особую значимость все указанные выше параметры  имеют в современных условиях, когда необходимо формирование компетентного рыночного мышления.

Результативность  деятельности трудового коллектива во многом определяется состоянием его  социально-психологического климата.

Социально-психологический  климат – это целостное социально-психологическое  состояние коллектива, относительно устойчивый и типичный для него настрой, отражающий реальную ситуацию трудовой деятельности (характер, условия, организация труда) и характер ценностных ориентаций, межличностных отношений и взаимных ожиданий в нем.

Социально-психологический  климат бывает:

а) благоприятный, характеризующийся взаимным доверием, уважением, информированностью по значимым вопросам, взаимовыручкой и взаимной ответственностью. При благоприятном  климате у человека достаточно развита  потребность в труде на общем  благо.

б) неблагоприятный, характеризующийся неуважительным отношением коллег друг к другу, черствостью, повышенным уровнем конфликтности в коллективе.

в) неустойчивый, для которого характерна периодичность  возникновения конфликтов.

Социально-психологический  климат зависит от многих факторов и, прежде всего, от стиля и методов руководства. Поэтому руководитель, владея основами социально-психологических знаний должен эффективно воздействовать на социально-психологические, а через них на организационные и экономические процессы, протекающие в коллективе.

Английские  специалисты по управлению М. Вудкок и Д. Френсис выделили наиболее типичные ограничения, препятствующие эффективной  работе коллективов:

1. Непригодность  руководителя. Руководство – это,  видимо, самый важный фактор, определяющий качество работы коллектива. Организаторские способности имеются далеко не у каждого. Установлено, что такая одаренность встречается в несколько десятков раз реже, чем музыкальные или математические способности.

2. Неквалифицированные  сотрудники. Эффективный коллектив должен представлять собой сбалансированное объединение людей, где каждый качественно исполняет свою роль и все решают общую задачу.

3. Ненормальный  микроклимат. Коллектив составляют  люди с разными ценностями  и пристрастиями. Объединяют их не только общие цели, но и эмоции. Преданность коллективу – один из признаков нормального климата в коллективе. Высокая степень взаимной поддержки также естественное состояние эффективно работающего коллектива. Недоверие, подозрительность друг к другу разъедают коллектив.

4. Нечеткость  целей. Если нет ясного видения  общей цели, то отдельные члены  коллектива не смогут внести  свой вклад в общее дело. Изучение  экономических гигантов США и  Японии показало, что их успех  во многом обусловлен наличием  делового кредо, то есть совокупности основных целей и задач. Эти цели конкретно формулируются для трудовых коллективов нижестоящих подразделений в виде принципов деятельности, правил или даже лозунгов, а затем постоянно и умело доводятся до сознания и чувств всех работающих.

5. Неудовлетворительные  результаты работы. Бывает, что хороший  микроклимат, высокая компетентность  сотрудников не дают хороших  результатов. Неудачи, как правило,  оказывают демотивирующее воздействие  на членов коллектива. Задача  руководителя в таком случае – поддержать высокий моральный дух сотрудников, предложить соответствующие стимулы для активизации работы подчиненных.