Виды конфликтов на организации

•   конфликт работника с группой, в которой он работает; 

• конфликт группы со своим формальным руководителем.  
   
     Если этими отношениями никто не управляет, они складываются стихийно. И, как правило, их развитие вредит организации, дестабилизируется ее деятельность. 

 

3.4 Межгрупповой  конфликт

Любая организация состоит  из разных групп: формальных и неформальных. Между группами существуют противоречия, нередко проявляющиеся в форме  конфликтов.  
   Наиболее значимые конфликты могут возникнуть: 

• между профсоюзом и администрацией, 
• между линейным и штабным персоналом, 
• между разными подразделениями, например, между юридической службой и бухгалтерией, службой производства и службой маркетинга, между отделом персонала и производством и т. п. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Причины противоречий в организации

     Для управления противоречиями нужно знать причины их возникновения. Перечислим их: 

1.  Организация представляет объединение людей, а все люди, естественно, разные. 

2.  Ограниченность ресурсов.  
Ресурсы ограничены в любой организации. Для наиболее эффективного достижения целей организации их нужно распределять, что всегда вызывает возражение какой-то части организации, а значит, влечет за собой конфликты. 

3. Различие в целях  людей, групп людей (причем  это касается как формальной, так и неформальной организации.  Например, юридическая служба не рекомендует определенные сделки, связанные с большим риском для организации, и т.д.). 

4. Разные представления  о способах деятельности, средствах  достижения целей организации.  Например, при решении вопроса, как повысить конкурентоспособность организации, службы снабжения, производства, финансирования, маркетинговая, юридическая, бухгалтерская могут предлагать разные пути, вступая в конкуренцию или конфликт между собой. 

5. Взаимозависимость людей,  связанных с производственным процессом. Если эти связи не отлажены, не имеют эффективного управления, конфликты неизбежны. Предположим, одно подразделение выполнило свою работу некачественно, что привело к сбою работы всей организации. Очевидно, что такой факт чреват конфликтами в организации. 

6. Разные ценностные ориентации  людей, групп. Такими ценностями  могут выступать как взгляды  человека на дозволенные виды  поведения, так и представления  о добре и зле, справедливости  и несправедливости, свободе и  зависимости и т.д. 

7. Разный жизненный опыт  людей, разное отношение людей  к другим людям, разные жизненные  и профессиональные установки  (например, человек, ориентированный  на сотрудничество, и человек  с ярко выраженной агрессивной  установкой), разный возраст, разный  уровень культуры и т. п. 

8. Слабая организация  информационного обеспечения. Когда  решения менеджеров доходят до  исполнителей и наоборот с  искажениями, возникновение конфликтов  неизбежно. 

9. Имущественное неравенство  и неравенство получаемых почестей, вознаграждений и т.п.

10. Соперничество, конкуренция  в организации. 

11. Недоверие людей. 

12. Равенство участников организации, равенство способностей, равенство надежд на достижение целей, на получение ограниченных благ. Нормы, которые регулируют деятельность этой организации. 

13. Напряженные отношения людей.  
 
   Организацию можно рассматривать как арену действия борющихся между собой личностей, каждая из которых имеет свои экономические и политические интересы, понимание мира, ценностей и того, как должны быть устроены общество, организация, отношения между людьми.

 

            

               

 

 

 5. Межличностные стили разрешения конфликтов

   В зависимости от поведения участников конфликта, в том числе и тех, кто его решает, различают следующие способы разрешения конфликта:  
         1) Уклонение.

  Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

2) Сглаживание.

  При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате, может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге рано или поздно приведет к «взрыву».

3) Принуждение.

  В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

4)Компромисс.

Этот стиль характеризуется  принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность  к компромиссу высоко ценится  в управленческих ситуациях, так  как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование  компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить время поиска альтернатив.

Причины конфликтных ситуаций, возникающих на предприятиях малого бизнеса, заключаются в отсутствии четкого распределения обязанностей, а также являются следствием ошибок при отборе персонала. 

Разрешение конфликта  во многом зависит от уровня профессиональной компетенции руководителя, его умения взаимодействовать с работниками, что не в последнюю очередь  определяется его общей культурой. 

Практика показывает, что  для дальнейшего развития предприятий  малого бизнеса необходимы государственные  поддержка и регулирование, развитие профсоюзного движения, а также совершенствование  управления персоналом. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  6.Разрешение конфликта

   К настоящему времени специалистами разработано немало всевозможных рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в ситуациях конфликта, выбора соответствующих стратегий и средств их разрешения, а также управления ими.

Важно рассмотреть как  действия самих участников конфликта, так и действия, роль посредника, которым может быть и руководитель.

  6.1 Анализ поведения людей в конфликтной ситуации

В основу описываемой поведенческой  модели положены идеи Д. и Р.Джонсонов, получившие затем распространение  в работе Е.Мелибруды. Суть этой модели состоит в следующем:

Считается, что конструктивное разрешение конфликтов зависит, как  минимум, от четырех факторов: 1)адекватность восприятия конфликта;

2)открытость и эффективность  общения; 3)создание атмосферы взаимного  доверия и сотрудничества; 4)определение  существа конфликта.

Что касается адекватности восприятия конфликта, то имеется ввиду  достаточно точная, не искаженная личными  пристрастиями оценка как собственных  действий, намерений, позиций, так и  поступков, намерений, позиций оппонентов. А получить такую оценку нелегко.

В частности, трудно избежать влияния негативной установки в  отношении противной стороны, обнаруживающегося  в предвзятости оценки другого. В  нем, в его поведении видится  и чувствуется только враждебность. По мнению Е. Мелибруды:“ Это может  привести к так называемому само подтверждающемуся допущению: допуская, что ваш партнер настроен исключительно  враждебно, начинаешь обороняться  от него, переходя в наступление. Видя это партнер переживает враждебность к нам, и наше предварительное  допущение, хотя оно и было неправильным, немедленно подтверждается”.

Из этого следует, что  мы должны быть максимально неторопливыми  в своих оценках других людей, особенно, если речь идет о конфликте с ними.

Следующий фактор конструктивного  разрешения конфликтов - открытость и  эффективность общения противодействующих сторон. Специалисты обращают внимание на такой существенный момент, связанный  с разрешением конфликта, как  открытое обсуждение проблемы, в ходе которого стороны, не стесняясь и  не сдерживая эмоции, честно высказывают  свое понимание происходящего. Подобная конфронтация способствует прекращению  циркуляции всевозможных слухов. Нередко  открытое выражение взглядов и чувств закладывает основу для построения в дальнейшем доверительных отношений  между оппонентами.

Вместе с тем, каким бы острым не было столкновение, оно должно решительно исключать проявления хамства.

Поскольку открытость общения - это не только бурное излияние чувств, но и организация конструктивного поиска решения проблемы, “ хорошо бы, если бы каждый из противников мог сообщить другому следующее: что я хотел бы сделать, чтобы разрешить конфликт? каких реакций я жду со стороны другого? что я собираюсь предпринять, если партнер поведет себя не так как я ожидаю? на какие последствия я надеюсь если будет достигнуто соглашение?”

Если люди готовы к диалогу, если они открыты друг для друга, естественно, создается атмосфера  взаимного доверия и сотрудничества. Фактически, любая конфликтная ситуация проблемная, и, говоря о ее разрешении, мы имеем ввиду разрешение проблемной ситуации. И поскольку в межличностных конфликтах участвуют, по меньшей мере, двое, речь должна идти о групповом решении проблемы, а оно неизбежно требует сотрудничества участников взаимодействия.

Для того чтобы определить существо конфликта, участники конфликта  должны согласовать свои представления о сложившейся ситуации и выработать определенную стратегию поведения. Предполагается, что их действия, нося пошаговый характер, разворачиваются в следующем направлении:

ШАГ 1. Определение основной проблемы .

На этом этапе необходимо четко уяснить суть проблемы, приведшей  к конфликту. При этом очень важно, чтобы противники осознавали своеобразие видения проблемы: как собственного, так и оппонента, имеющееся здесь сходства различия.

ШАГ 2. Определение вторичных  причин конфликта.

Обычно они служат поводом  для возникновения конфликта, часто  затеняя истинную причину и затрудняя  анализ. Поэтому, вслед за уяснением основной проблемы целесообразно проанализировать собственное поведение на предмет выявления конфликтных его деталей.

ШАГ 3. Поиск возможных  путей разрешения конфликта.

Он может быть выражен, в частности, следующими вопросами, которые следует задать себе участникам конфликта:

а) Что я мог бы сделать, чтобы разрешить конфликт?

б) Что мог бы для этого  сделать мой партнер?

в) Каковы наши общие цели, во имя которых необходимо найти выход из конфликта?

ШАГ 4. Совместное решение  о выходе из конфликта.

На этом этапе речь идет о выборе наиболее подходящего способа  разрешения конфликта, вызывающее обоюдное удовлетворение соперников.

ШАГ 5. Реализация намеченного  совместного способа разрешения конфликта.

Здесь конфликтующим сторонам очень важно, придерживаясь намеченной стратегии действий, не вызвать необдуманным словом, поспешным поведением каких-либо сомнений друг у друга относительно искренности выраженных ранее намерений  разрешить конфликт.

ШАГ 6. Оценка эффективности  усилий, предпринятых для разрешения конфликта.

На ее основании проблема считается либо разрешенной, либо делается вывод о необходимости работы над ней, иногда вновь повторяя описанную  выше последовательность шагов.

Следует добавить, что пошаговое  движение соперников в сторону разрешения конфликта невозможно вне одновременного действия таких элементов (факторов) данного процесса, как адекватность восприятия людьми происходящего, открытость их отношений и наличие атмосферы  взаимного доверия и сотрудничества.

                                           

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                   

                                    

                                               

 

 

 

 

 

Заключение

Благодаря существующим установкам на конфликт, как отрицательное явление, большинство людей считает, что они не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры и служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять.

Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации, в целом, быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом.

Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно  общаться друг с другом и знать  друг о друге чуть больше. Члены  коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными  к проблемам других людей. Люди, наконец, оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем.