Виды стратегий

1. Форма собственности  предприятия.

2. Тип предприятия  (специализированнное или диверсифицированное)

3. Отраслевая принадлежность  предприятия.

4. Размер предприятия  (большое,среднее или малое).

Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние².

 

 

2 Виды стратегий

2.1 Базовые эталонные стратегии

Рассмотрим   некоторые   наиболее   распространенные, выверенные практикой и   широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно  эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:

1) продукт; 

2) рынок; 

3) отрасль; 

4) положение фирмы  внутри отрасли; 

5) технология. 

Каждый из этих пяти элементов  может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние  или же новое.

Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Стратегии концентрированного роста.

Первую группу эталонных  стратегий составляют так называемые  стратегии концентрированного   роста.   Сюда   попадают   те   стратегии,   которые   связаны   с   изменением продукта   и   (или)   рынка   и   не   затрагивают   три   других   элемента.  В   случае   следования   этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при  этом   отрасли.   Что   касается   рынка,   то   фирма   ведет   поиск   возможностей   улучшения   своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий  первой группы являются следующие:

•  стратегия   усиления   позиции   на   рынке,   при  которой  фирма   делает   все,   чтобы  с   данным продуктом   на   данном   рынке   завоевать   лучшие   позиции.   Этот   тип   стратегии   требует   для реализации   больших   маркетинговых   усилий.   Возможны   также   попытки   осуществления   так называемой горизонтальной интеграции,  при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых  рынков для уже производимого продукта;

• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться  на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии интегрированного роста.

Ко  второй группе эталонных  стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны  с  расширением фирмы путем добавления  новых  структур.  Эти  стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий,   если   она   находится   в   сильном   бизнесе,   не   может   осуществлять   стратегии концентрированного   роста   и   в   то   же   время   интегрированный   рост   не   противоречит   ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение  положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий  интегрированного роста:

•  стратегия   обратной   вертикальной   интеграции  направлена   на   рост   фирмы   за   счет приобретения   либо  же   усиления   контроля   над   поставщиками.  Фирма   может   либо   создавать дочерние   структуры,   осуществляющие   снабжение,   либо   же   приобретать   компании,   уже осуществляющие   снабжение.   Реализация   стратегии   обратной   вертикальной   интеграции  может  дать фирме очень благоприятные результаты,  связанные с тем,  что уменьшится зависимость от колебания   цен   на   комплектующие   и   запросов   поставщиков.   Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут  превратиться  в случае  обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

•  стратегия   вперед   идущей   вертикальной   интеграции  выражается   в   росте  фирмы  за   счет приобретения   либо  же   усиления   контроля   над   структурами, находящимися  между  фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден,  когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегии диверсифицированного роста.

Третьей группой эталонных стратегий  развития бизнеса являются  стратегии  диверсифицированного роста.  Эти  стратегии реализуются в том  случае,  когда фирма дальше не может   развиваться   на   данном   рынке   с   данным   продуктом   в   рамках   данной   отрасли.

Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии  диверсифицированного роста:

•  рынки   для   осуществляемого   бизнеса   оказываются   в   состоянии   насыщения   либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

•  текущий бизнес  дает  превышающее  потребности поступление  денег,  которые  могут  быть прибыльно  вложены в другие сферы бизнеса;

•  новый   бизнес   может   вызвать   синергический   эффект,   например, за счет   лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

•  антимонопольное  регулирование  не разрешает  дальнейшего расширения  бизнеса  в рамках данной отрасли;

• могут быть сокращены потери от налогов;

• может быть облегчен выход на мировые рынки;

• могут быть привлечены новые  квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал  имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

•  стратегия   центрированной   диверсификации  базируется на поиске и   использовании дополнительных   возможностей   производства  новых  продуктов, которые заключены   в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое  возникает исходя из тех возможностей,  которые  заключены в освоенном рынке,  используемой технологии   либо   же   в   других   сильных   сторонах   функционирования   фирмы.   Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

•  стратегия   горизонтальной   диверсификации  предполагает   поиск   возможностей   роста   на существующем   рынке   за   счет   новой   продукции,   требующей   новой   технологии,   отличной   от используемой.  При   данной   стратегии  фирма   должна   ориентироваться   на   производство   таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы,  например  в   области поставок.  Так   как  новый продукт  должен быть  ориентирован на потребителя основного продукта,  то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому   продукту.   Важным   условием   реализации   данной   стратегии   является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

• стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется  за счет производства   технологически  не   связанных   с   уже  производимыми  новых  продуктов,   которые реализуются на новых  рынках.  Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося   персонала   и   в   особенности   менеджеров,   сезонности   в   жизни   рынка,   наличия необходимых сумм денег и т.п.

Стратегии сокращения.

Четвёртым типом эталонных стратегий  развития бизнеса являются стратегии  сокращения.   Они   реализуются   тогда,   когда   фирма   нуждается   в   перегруппировке   сил   после длительного   периода   роста   или   в   связи   с   необходимостью  повышения эффективности,   когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике,  такие,  как,  например,  структурная перестройка   и   т.п.   В   этих   случаях   фирмы   прибегают   к   использованию   стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства.  Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы.  Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах   их   невозможно   избежать.   Более   того,   порой   это   единственно   возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

 Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

•  стратегия   ликвидации  представляет   собой   предельный   случай   стратегии   сокращения   и осуществляется тогда, когда фирма  не может вести дальнейший бизнес;

• стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе.  Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу,  который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на  закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

• стратегия сокращения  заключается  в том, что фирма закрывает  или продает одно из своих  подразделений   или   бизнесов,   чтобы   осуществить   долгосрочное   изменение   границ   ведения бизнеса.  Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств  плохо  сочетается   с  другими.  Реализуется  данная   стратегия  и  тогда,   когда  нужно получить   средства   для   развития   более   перспективных   либо   же   начала   новых,   более соответствующих   долгосрочным   целям   фирмы   бизнесов.   Существуют   и   другие   ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

•  стратегия   сокращения   расходов  достаточно   близка   к   стратегии   сокращения,   так   как   ее основной   идеей   является   поиск   возможностей   уменьшения   издержек   и   проведение соответствующих   мероприятий   по   сокращению   затрат.   Однако   данная   стратегия   обладает определенными   отличительными   особенностями,   которые   состоят   в   том,   что   она   больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат,  а также в том,  что ее реализация   носит   характер временных   или   краткосрочных  мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением  найма   и   даже   увольнением  персонала,   прекращением   производства   неприбыльных   товаров   и закрытием   неприбыльных   мощностей.   Можно   считать,   что   стратегия сокращения   затрат переходит в стратегию сокращения тогда,  когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

В   реальной   практике   фирма   может   одновременно   реализовывать   несколько   стратегий.

Особенно   это   распространено   у   много   отраслевых   компаний.   Фирма   может   проводить   и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию³.

 

 

 

2.2 Общие конкурентные стратегии

Одной из основных задач  многих организаций является достижение преимущества над ее прямыми конкурентами. Центральный вопрос при этом: как организация получит данное преимущество? М. Портер (1985) дает ответ на этот важный вопрос, выделяя три ключевые общие стратегии: лидерство по затратам, дифференциация и фокусирование. Рассмотрим каждую их них последовательно.

Лидерство по затратам.

При реализации этой стратегии  ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д.

Низкие затраты дают организации хорошие шансы в  ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает прочную основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в других формах уже установилась.

Дифференциация.

Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п. Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией.