Виды стратегий

Также при установлении показателей стратегического контроля важно отразить в структуре этих показателей структуру   интересов отдельных групп влияния. Цели организации формируются на основе баланса интересов различных групп влияния. Такой же подход необходимо реализовывать и при установлении параметров стратегического контроля.

Система измерения и  отслеживания параметров.

Вторым элементом системы стратегического контроля является создание системы измерения и отслеживания   состояния   параметров   контроля.  Это   очень   трудная   задача,   так   как   во  многих случаях измерить их не так уж просто. Например, серьезные трудности возникают при измерении интегрального,   синергического   эффекта.   Часто   бывает   так,   что   результат   отдельных   видов деятельности можно измерить  довольно легко,  а сложение  этих результатов  уже  не поддается измерению.

Существует   четыре   возможных   подхода   к   построению  систем  измерения   и   отслеживания.

Первая система —  это система контроля на основе     рыночных показателей функционирования  фирмы.  Здесь могут  измеряться  цены на продукты фирмы,  цены на  акции фирмы и доход на инвестированный капитал. Измерение ведется в рыночном сравнении состояния этих  параметров.  Второй подход  —  это  измерение  и  отслеживание   состояния       выхода различных подразделений организации. В этом случае отдельным подразделениям (структурным   единицам)   организации   устанавливаются   цели,   и   после   этого   оценивается   то, насколько они выполняют поставленные им задания. Третий подход — это так называемый   бюрократический подход к контролю. В случае этого подхода досконально описывается то, как   надо   работать,   какие   выполнять   действия   и   т.п.   То   есть   устанавливаются   подробные процедуры и правила поведения и действия. При таком подходе отслеживается и контролируется не то,  что получено,  а то,  насколько верно выполняются установленные процедуры и правила.

Основой бюрократического подхода является стандартизация.  Четвертый подход к измерению  и отслеживанию состояния параметров организации базируется на установлении   норм    отношений и системы  ценностей в организации. В этом случае контроль превращается в самоконтроль. Не  кто-то контролирует   результаты   деятельности   других,  а сами   участники деятельности в процессе ее выполнения контролируют свою работу и свои результаты с позиций интересов организации.

Сравнение и оценка результата.

Третий элемент системы  контроля — сравнение реального  состояния параметров контроля с  их желаемым состоянием. При проведении данного сравнения менеджеры  могут столкнуться с тремя  ситуациями: реальное   состояние   выше   (лучше)  желаемого,   реальное   состояние   соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого.

 Четвертый, заключительный  элемент — оценка результата  сравнения и принятие решения  по корректировке. Если реальное  состояние соответствует желаемому,  обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже   его желаемого   состояния,  необходимо  выявить  причину   этого отклонения  и,   если надо, провести корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей.

Проведение корректировки.

Проведение   корректировки   проходит   по   следующей   схеме.   Прежде  всего проводится пересмотр   параметров контроля. Для этого уясняется то, насколько  выбранные параметры контроля   и   определенное   для   них желаемое   состояние   соответствуют   установленным   целям организации   и   выбранной   стратегии.   Если   обнаруживается   противоречие, то происходит корректировка параметров. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр  целей.   Для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды,  в которой приходится функционировать организации.  Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они должны   быть   скорректированы.   Но   если   среда   позволяет   организации   и   далее   идти   к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии фирмы.

Пересмотр    стратегии  предполагает уяснение того, не привели ли изменения в среде к тому,  что реализация выбранной стратегии в дальнейшем становится затруднительной либо же стратегия уже не сможет привести организацию к поставленным целям. Если это так, то следует провести пересмотр стратегий. Если нет, то причины неудовлетворительной работы организации надо искать в ее   структуре   или в системе информационного обеспечения, либо же в функциональных системах обеспечения деятельности организации.  Может оказаться, что и в этих областях все нормально. Тогда причину неуспешной работы организации надо искать на уровне отдельных   операций и  процессов. В этом случае корректировка должна   коснуться   того,   как   сотрудники       выполняют   свою   работу, и   быть   направлена   на улучшение   систем   мотивирования, повышения квалификации работников,   совершенствование организации труда и внутриорганизационных отношений и т.п.

Проведение стратегического  контроля имеет очень большое  значение для организации,  более  того,   неправильно   организованная  работа   по   контролю  может   создавать   трудности   в   работе организации   и   даже   наносить   ей   вред.   К   числу   возможных   негативных   проявлений функционирования системы контроля относятся следующие:

•  подмена   целей   организации   параметрами   контроля   в   результате   того,   что   сотрудники начинают ориентировать свою деятельность на те показатели, по которым их контролируют;

• чрезмерное контролирование  деятельности подразделений и сотрудников;

• перегрузка руководителей  информацией, поступающей из системы контроля.

Руководство организации  должно иметь четкую позицию в  отношении роли и места системы  контроля,   с   тем   чтобы  она   эффективно   справлялась   с   решением   только   тех   задач,   которые соответствуют  общим задачам стратегического управления⁸.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Стратегическое планирование представляет собой одно из важнейших условий деятельности организаций на пути к успеху. Каждый руководитель организации, каждый менеджер должны четко себе представлять сущность и задачи стратегий в организации. Они также должны знать их особенности в условиях деятельности конкретной организации и рыночной экономики в целом.

Известно, что стратегическая деятельность широко распространена в  мировой экономике. Более того, она имеет весьма существенные особенности в различных общественных системах, а также различного рода опыт, накопленный в них.

Видами стратегий предприятия  являются:

1. Базовые эталонные стратегии
• стратегии концентрированного роста
• стратегии интегрированного роста
• стратегии диверсифицированного роста
• стратегии сокращения
2. Общие конкурентные стратегии
• лидерство по затратам
• дифференциация
• фокусирование
3. Стратегии по уровню управления
• корпоративная стратегия
• деловая стратегия
• функциональная стратегия

Важнейшей задачей стратегий  организации является минимизация  рисков в ее деятельности. Руководство  организаций с помощью стратегий, по сути, предпринимает попытки прогнозирования  будущего развития событий. И чем  более точны будут прогнозы, полученные с помощью стратегического планирования, тем менее неожиданными будут различного рода ситуации, связанные с деятельностью организации.

Риски в деятельности организаций, прежде всего, связаны  с вероятностью убытков, размеры  которых могут варьироваться  от небольших до таких, которые могут поставить под угрозу само существование организации.

В рыночной экономике  менеджеры не могут рассчитывать на покрытие убытков от деятельности организаций со стороны государства. А потому они должны обладать надежной технологией стратегического планирования, постоянно совершенствовать свой опыт в этой сфере деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1. Виноградова З.И., Щербакова В.Е. Стратегический менеджмент: Матрица модулей, «дерево» целей: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. М.: Академический проект: Фонд «Мир», 2004. – с. 304.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление:  Учебник. — 2-е изд.,  перераб.  и доп. — М.: Гардарика, 1998. – с. 296.
3. Зайцев Л.Г. ,  Соколова М.И. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. М.: Экономистъ, 2003. – с. 414.
4. Зуб А. Т.  Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002. – с. 415 .
5. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. М.: Инфра-М, 2007. – с.242
6. Петрова А. Н. Стратегический менеджмент: Учебник для высших учебных заведений. СПб.: Питер, 2005. – с. 496.
7. Прокопчук Л. О., Козырев А. А. Стратегическое планирование. Конспект лекций. Серия: Высшее профессиональное образование. М.: Издательство Михайлова В. А., 2000. – с. 64.

 

 

 

 

 

 

 

¹ Прокопчук Л. О., Козырев А. А. Стратегическое планирование. Конспект лекций. Серия: Высшее профессиональное образование. М.: Издательство Михайлова В. А., 2000. – с. 64.

² Петрова А. Н. Стратегический менеджмент: Учебник для высших учебных заведений. СПб.: Питер, 2005. – с. 496.

³ Виханский О.С. Стратегическое управление:  Учебник. — 2-е изд.,  перераб.  и доп. — М.: Гардарика, 1998. – с. 296.

⁴ Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. М.: Инфра-М, 2007. – с.242

⁵ Зайцев Л.Г. ,  Соколова М.И. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. М.: Экономистъ, 2003. – с. 414.

⁶ Виноградова З.И., Щербакова В.Е. Стратегический менеджмент: Матрица модулей, «дерево» целей: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. М.: Академический проект: Фонд «Мир», 2004. – с. 304.

⁷ Виханский О.С. Стратегическое управление:  Учебник. — 2-е изд.,  перераб.  и доп. — М.: Гардарика, 1998. – с. 296.

⁸ Зуб А. Т.  Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002. – с. 415 .