Виды стратегий

Фокусирование.

Задачей этой стратегии  является концентрация на конкретной группе  потребителей, сегменте рынка  или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта (услуги)⁴.

 

2.3 Стратегии по уровню управления

Крупная фирма с дивизиональной структурой имеет, как правило, три  уровня стратегических решений (рис. 1):

1) корпоративный, 

2) деловой,

3) функциональный.

Рис. 1.

Три уровня стратегических решений

 

 

 

 

 

Корпоративная (портфельная) стратегия— это стратегия, которая  описывает общее направление  роста предприятия, развития его  производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель варов и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Исторически бизнес сначала  был однопродуктовым, затем наступила  эра диверсификации производства, связанной  с управлением крупными многопродуктовыми  предприятиями. Одной из целей корпоративной  стратегии является выбор хозяйственных  подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

Корпоративная стратегия  включает:

• распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями  на основе портфельного анализа;

• решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

• изменение структуры  корпорации;

• решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ  или другие интеграционные структуры;

• единую стратегическую ориентацию подразделений.

Важным решением, принимаемым  на корпоративном уровне, является решение о финансировании продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе. Скажем, для новой продукции формируется целевая программа ее продвижения на рынок, и она финансируется из общего бюджета предприятия. Роль критерия самоокупаемости бизнес-единицы (продукта) при этом существенно снижается, так как на определенном этапе допускается ее убыточность, если такая стратегия оказывается оправданной с позиций долгосрочной цели (например, завоевания рынка). Следовательно, ресурсы между подразделениями могут перераспределяться планомерно.

На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается  деловая стратегия (бизнес-стратегия)—  стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке (например, на рынке миксеров), кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т. д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Очевидно, что бизнес-стратегия для миксеров будет отличаться от стратегии для других товаров. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Функциональные стратегии  — стратегии, которые разрабатываются  функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной  и деловой стратегии. Это стратегия  маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т. д. Целью функциональной  стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск

эффективного поведения  функционального подразделения  в рамках общей стратегии. Так, типичная стратегия отдела маркетинга может  концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом. Примерами функциональных стратегий в сфере НИОКР могут быть технологическое лидерство или следование за лидером. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота  денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности.

В качестве примера рассмотрим возможные стратегические альтернативы, касающиеся параметров производственной функции⁵.

A. Производственные мощности 

1. Создать новое производство.

2. Оставить все без  изменения. 

3. Реконструировать существующее  производство.

4. Увеличить/уменьшить  численность рабочих. 

5. Повысить коэффициент  сменности. 

6.Создать централизованную  систему обслуживания производственного  оборудования.

Б. Материалы и комплектующие изделия

1. Уменьшить запасы  сырья, материалов, незавершенного  производства.

2. Обеспечить доступ  к новым внутренним/внешним источникам  сырья. 

3. Рассмотреть возможности  использования материалов-заменителей. 

4. Принять решение  о том, будет ли система снабжения централизованной или децентрализованной.

B. Качество 

1. Развивать бригадный  подход.

2. Заняться автоматизацией  и роботизацией производства.

3. Попытаться применить  принципы японской системы управления  качеством. 

По мнению Б. Карлофа (Karlof), «независимое формирование функциональных стратегий — неподнятая целина менеджмента, где, возможно, скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование данного подразделения».

Три уровня стратегий  образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит  из ряда деловых и функциональных стратегий (рис. 2).

 

 

 

 

 

 

Рис.2.

Иерархическая структура  стратегий

 

 

Иногда дополнительно  выделяют еще один уровень стратегических решений — уровень операционных стратегий, но мы считаем, что это  слишком дробное деление. Сравнительная  характеристика стратегических решений "разного уровня приведена в табл. 1.

Табл.1.

Сравнительная характеристика стратегических решений

Характеристики	Уровни стратегии
	Корпоративная	Деловая	Функциональная
Тип	Концептуальный	Смешанный	Операционный
Приспособляемость	Низкая	Средняя	Высокая
Связь с текущей деятельностью	Инновационная	Смешанная	Дополняющая
Риск	Значительный	Средний	Низкий
Потенциальная прибыль	Значительная	Средняя	Небольшая
Издержки	Значительные	Средние	Умеренные
Временный период	Длительный	Средний	Короткий
Гибкость	Высокая	Средняя	Низкая
Кооперация	Значительная	Умеренная	Небольшая

Для достижения успеха стратегии  должны быть согласованы и тесно  взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т. е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии.

Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным. Различают стратегическое планирование «сверху вниз», при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии. Другой подход — это стратегическое планирование «снизу вверх», при котором процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений. Для обоих подходов наиболее важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Процесс разработки стратегии включает многочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга.

Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней является важным моментом стратегического менеджмента⁶.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Стратегический контроль

Выработка стратегии  позволяет организации определить направление и способ ее движения к целям,  выполнение  стратегии  создает  условия  для того,  чтобы организация  могла реализовать свою стратегию. Может показаться, что если стратегия была выбрана правильно и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем.  Возможно,  это было бы так,  если бы внешняя и внутренняя среда   организации   были  неизменны  или же   полностью  предсказуемы.  На   самом  деле   бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того,  сумеет ли она их достичь,  и если нет,  то что она должна изменить в своем поведении.

Стратегический   контроль   не   направлен  на   выяснение   того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того,   приведет   ли   реализация   стратегии   к   достижению   поставленных   целей.   Эта   задача   и определяет то, как строится система стратегического контроля⁷.

Требования к информации.

Для того чтобы система стратегического контроля была  эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований. Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие:

•  информация   должна   поступать   своевременно,   чтобы можно   было   принять   необходимые решения по корректировке  стратегии;

•  информация   должна   содержать   правильные   данные,   адекватно   отражающие   состояние контролируемых процессов;

• на информации должно быть указано точное время ее получения  и точное время, к которому она  относится.

Может показаться,  что  в этих требованиях нет ничего особенного,  что они являются самыми обычными требованиями к любой  системе контроля.  Это было бы так,  если бы практика очень большого числа  организаций не   говорила о  том,  что  эти  требования  либо полностью,  либо в значительной степени не реализуются в процессе контроля.

Установление показателей.

Система стратегического  контроля включает в себя четыре основных элемента. Первое — это установление   тех   показателей,   по   которым   будет   проводиться   оценка   реализации   стратегии.

Обычно   эти показатели напрямую  связаны  с   той  стратегией,  которую  реализует   организация.

Считается,   что   существует   несколько   вполне   определенных   групп   показателей,   по   которым фиксируется состояние  организации. Такими группами показателей  являются:

• показатели эффективности;

• показатели использования  человеческих ресурсов;

• показатели, характеризующие  состояние внешней среды;

• показатели, характеризующие  внутриорганизационные процессы.

Выбор показателей для  стратегического контроля является сам по себе задачей стратегического  значения, так как от этого будет  зависеть оценка успешности выполнения стратегии. При выборе показателей для стратегического контроля руководство должно расставить их   приоритеты, для того чтобы суметь сделать однозначный вывод в том случае, если одни показатели говорят о том,  что есть  проблемы при реализации выбранной стратегии,  а другие   говорят,  что все идет отлично.

Кроме   того,   при   установлении   показателей   стратегического   контроля   руководство   должно установить субординацию   временных     предпочтений.  Субординация должна отражать общее стратегическое отношение организации к долгосрочному и краткосрочному взглядам на эффективность.