Власть и партнёрство

Позиция: 1) друг против друга (так сидят соперники); 2) рядом (желание сотрудничества, открытое к вам отношение, ожидание успеха); 3) наискосок (собеседник дает возможность отводить глаза, помогает вам правильно самоорганизоваться).

Поза: отклонение назад (собеседник желает прекратить общение, обсуждаемое вами дело безнадежно. Если собеседник согласен принять идею собеседника — поза станет другой).

Жест: 1) открытые руки, расслабленность (открытость собеседника и его доверие к вам); 2) расстегивание пиджака, снятие его (то же самое); 3) скрещенные руки, пиджак застегнут (закрытость партнера, его готовность к защите или обороне); 4) руки партнера сцеплены (нужно прекратить убеждать и настаивать; разговор следует перевести на другую тему; передать инициативу собеседнику); 5) собеседник сидит на краю стула, взгляд немигающий, ноги крепко уперлись в пол (высшее внимание к вам и одновременно оценка того, что вы говорите ему); 6) рука у щеки, голова наклонена в сторону, почесывание подбородка (собеседник сомневается и напряженно размышляет: «Хорошо, давайте вместе подумаем еще»); 7) деловой партнер манипулирует с очками (это позволяет ему держать паузу для размышления); 8) переставляет предметы на столе (ему не хватает информации); 9) человек расхаживает по комнате; (он размышляет, может быть, пытается разрешить сомнение. Ему не надо мешать, пытаться заговорить в это время); 10) прикрывает рот рукой, отводит глаза (возникло подозрение, пытается скрыть свою позицию, совершенно не согласен с вами); 11) собеседник повернул ноги в сторону, собирает свои бумаги, занялся чем-либо другим, слушая вас (собеседник потерял к вам интерес и хочет уйти); 12) руки в карманах, наклон туловища вперед (собеседник показывает свое превосходство и уверенность); 13) собеседник сидит, скрестил лодыжки, кисти крепко сжимают подлокотники кресла (он пытается контролировать себя и не войти в конфликт); 14) партнер стоит, руки за спиной, кисти сжимают запястья (то же самое); 15) голова лежит на ладони, глаза полуприкрыты (человек старается скрыть свою скуку от общения с вами); 16) ладони рук приложены к груди (знак честности и открытости); 17) нога за ногу, руки скрещены на груди (человек озабочен, лучше не подходить к нему со своими проблемами); 18) стоя, собеседник держит в карманах руки с высунутыми наружу большими пальцами, нога выдвинута вперед (он показывает, что является хозяином положения и уверен в себе); 19) «поза Наполеона»: грудь вперед, одна рука засунута за борт пиджака, другая, как правило, в кармане (то же самое); 20) собеседник сидит, руки заведены за голову (высшая уверенность в себе); 21) у человека опущенная голова, согнутое тело, скрещенные руки и ноги (крайнее выражение закрытости. Человек полностью отгорожен от вас и не воспринимает то, что вы ему говорите. Его надо оставить в покое или попытаться вывести из этого состояния).

Расстояние: 1) до 0,5 м (эмоционально близкие отношения); 2) около 1 м (неформальные деловые отношения); 3) больше 1 м (формальные отношения или беспокойство и нервозность у того, кто держится подальше. Наилучший способ для налаживания отношений с партнером — перейти на то расстояние, которое удобно ему); 4) человек садится далеко от вас, отстраняется или отклоняется назад (вы ему неприятны или он опасается вас).[8]

В заключение приведем разработанные  упомянутыми выше двумя американскими  учеными общие рекомендации по созданию благоприятного психологического климата в коллективе. Для российских менеджеров они представляют особый интерес, поскольку в сжатой, образной и живой форме дают богатую информацию о путях решения одной из острейших проблем управления.

Процесс создания конструктивной обстановки в коллективе зависит от самых  разнообразных факторов. Многие из них (взгляды, мотивы и потребности  людей) плохо поддаются управляющему воздействию. Человеческие предубеждения, предрассудки, стереотипные представления  могут свести на нет все усилия менеджера. Имеются некоторые общие  рекомендации по созданию обстановки доверия и взаимопонимания.

Создание атмосферы  сотрудничества. В момент первой встречи с сотрудниками и в начале каждой последующей следует провести несколько минут в неофициальной беседе. Представителям сторон на встрече следует предоставлять одинаковое время для выступлений. Время от времени необходимо подчеркивать моменты, сближающие сотрудников, сплачивающие коллектив.

Стремление к ясности  общения. Необходимо готовиться к встрече с персоналом как можно тщательнее. Менеджер заранее готовит схемы, таблицы, чертежи, диаграммы, проекты решений. Это делается для того, чтобы информация дошла до сотрудников быстро и без возможных искажений. Не менее важно в общении умение слушать. Полезно пояснять и обобщать сказанное другими. Вопросы тоже полезны, но когда их слишком много, одна из участвующих в обсуждении сторон может занять позицию обороны.

Владение эмоциями. Именно эмоции лежат в основе так называемого дара убеждения, которым владеют хорошие ораторы. Однако эмоции необходимо держать под строгим контролем, иначе может пострадать логика. Необходимо спокойно подумать: были ли основания у вашего обидчика обходиться с вами таким образом? Вместо того, чтобы, горячась, убеждать противоположную сторону в неправоте, менеджеру следует объяснить, почему он относится к подчиненному так, а не иначе. Известно, что гнев — плохой советчик. Если кто-нибудь обошелся с вами несправедливо, не спешите ему отплачивать той же монетой, «включите рассудок».[9]

Не следует идти на поводу у своих  чувств. Может быть, сам менеджер занял оборонительную позицию в  ответ на справедливые, но недостаточно деликатно сформулированные замечания? Обдумав все и успокоившись, можно смело высказывать свои претензии и замечания, если вы считаете их обоснованными.

Открытость для новой  информации. Во время переговоров, совещаний, деловых встреч будьте внимательны даже к мелочам. Не следует торопиться соглашаться на начальные условия. Возможно, у противоположной стороны есть и другие, более приемлемые условия. Наиболее простой способ приобрести дополнительную информацию — задавать вопросы. Однако есть и другой, возможно, более эффективный, способ, который менеджеры порой упускают из виду — давать информацию. Люди, как правило, склонны к двусторонней коммуникации. Поэтому в ответ на хорошо взвешенную и сформулированную информацию они, скорее всего, захотят поделиться своей. Не следует забывать и о том, что иногда выражение лица или жест могут открыть больше, чем самое красноречивое заявление.[10]

Энергичное достижение своих целей. Обычно люди располагают гораздо  большей энергией, чем себе представляют.

Повысить свой энергетический потенциал  можно, например, совершенствованием своих  навыков, разработкой новаторских  подходов, проявлением настойчивости, идя на риск.

3.ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД

При процессном подходе управление рассматривается как процесс — серия взаимосвязанных непрерывных действий. Эти действия называют управленческими функциями. 
Каждая управленческая функция тоже представляет процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Существует несколько взглядов на состав функций управления, наиболее признанными считаются следующие  функции — ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ. Эти четыре первичных функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения.

Функция планирования

Функция планирования предполагает решение  о том, какими должны быть цели организации  и что надо делать, чтобы достичь  этих целей. По своей сути, функция  планирования отвечает на три следующих  основных вопроса:

 а) Где мы находимся в  настоящее время? Руководители  должны оценивать сильные и  слабые стороны организации в  таких важных вопросах как:  финансы, производство, сбыт, научные  исследования и разработки, трудовые  и другие ресурсы. Все это  осуществляется для определения  реальных возможностей организации.  С другой стороны необходимо  изучить состояние в данный  момент и сделать прогноз возможных  состояний внешней среды организации.

б) Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, такие как  конкуренция, заказчики, законы, экономические  условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет цели организации.

в) Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решать как в  общих чертах, так и конкретно, что надо делать для достижения поставленных целей.

Таким образом, планирование — это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению её общих целей. (Следует отметить, что это определение планирования дано с точки зрения функций управления. Есть другие более общие определения планирования).

Планирование в организации  не представляет собой одноразового события. Во-первых, решив задачу данного  этапа, которой соответствовал данный план, организация переходит к  следующему этапу и планирование продолжается. Вторая причина, по которой  планирование должно осуществляться непрерывно, — это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут развиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы должны пересматриваться, чтобы они согласовывались с реальностью.

Организация как функция

Организовать — значить создать некую структуру, чтобы предприятие могло выполнить свои планы и тем самым достигать своей цели. На любом предприятии работу выполняют люди, важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным работником задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Делегирование — это средство, с помощью которого руководство осуществляет выполнение работы с помощью других лиц. Концепция внесения систематического начала в организацию работы и деятельности людей может быть расширена до создания структуры организации в целом.

Мотивация

Руководитель должен всегда помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная  структура организации не имеют  никакого смысла, если кто-то не выполняет  фактическую работу организации. Задача функции мотивации заключается  в том, чтобы члены организации  выполняли работу в соответствии с порученными им обязанностями  и в соответствии с планом.

Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. В древние времена служили  для этого хлыст и угрозы, а  для немногочисленных избранных — награды. С конца ХVIII и по ХХ век было широко распространено убеждение, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность заработать больше. Считалось, таким образом, что мотивирование — это простой процесс, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления. 
Исследования в области поведенческих наук показали недостаточность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, то есть создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Установлено, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле потребности, и обеспечить условия для работников, удовлетворить эти потребности через хорошую работу.

Контроль

Контроль — это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. В схеме функций управления, из блока контроля стрелка возвращает процесс управления к планированию, обеспечивая обратную связь.

Существуют три аспекта управленческого  контроля.

УСТАНОВЛЕНИЕ СТАНДАРТОВ — это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект — это ИЗМЕРЕНИЕ того, что было в действительности достигнуто за определенный период времени, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации может достаточно точно сформулировать (описать) проблему. Это, в свою очередь, необходимо для успешного осуществления третьей фазы — стадии, на которой предпринимаются действия, для коррекции отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий — пересмотр целей, для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали новой ситуации.

Связующие процессы

Четыре функции управления — планирование, организация, мотивация и контроль — имеют две общие характеристики. Все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ. Управленческая работа — это, в основном, работа интеллектуальная. Она напоминает попытку сложить мозаичный узор из отдельных кусочков. При этом руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации возможных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной ситуации в данное время и в данном месте. Выбор одной из альтернатив — это решение. Следовательно, принятие решения — это выбор того, как и что, планировать, организовать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя. 
Наличие точной информации является основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.