Внешняя и внутренняя среда управления

Таким образом, можно  говорить о том, что анализ внешней и внутренней среды управления, основанный на многовариантных расчетах рентабельности и эффективности производства отдельных видов продуктов, позволит хозяйственной деятельности организации функционировать в изменяющихся условиях, происходящих на мировых рынках.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Структура и органы управления внутренней среды организации

 

 

Элементы обстановки, воздействующие на организацию извне, как бы со стороны, относят к внешней  среде организации. Внутренняя среда  организации определяется ее структурой и органами управления. Под структурой управления организацией понимается взаимное расположение ее элементов и характер связей между ними. Существуют три основные, принципиально отличающиеся организационные структуры: линейная, функциональная и целевая. Каждой соответствует одноименная система управления. 
         Линейная система обеспечивает управление по линии прямого подчинения «сверху вниз». При линейном управлении каждый вышестоящий руководитель является прямым начальником всего нижестоящего персонала, а все нижестоящие работники считаются его подчиненными.

Рис. 1. Линейная структура управления

Через эту систему  руководители доводят до каждого исполнителя свои распоряжения и осуществляют контроль за их выполнением.

Ближайший прямой руководитель называется непосредственным начальником. Распоряжения отдаются, как правило, по команде «сверху вниз», т. е. проходят через начальников всех уровней управления. «Снизу вверх» идут доклады о выполнении распоряжений. В виде исключения возможна передача команд и получение соответствующих докладов и минуя промежуточные инстанции от любого прямого начальника к любому подчиненному и обратно. В этом случае подчиненный обязан выполнить приказание, доложить о его выполнении отдавшему его лицу, а также своему непосредственному начальнику. Необходимо продумать линейную структуру управления таким образом, чтобы каждый подчиненный получал приказания и делал доклады только одному начальнику. Количество уровней управления должно быть минимальным, и определяется исходя из возможностей выдержать указанные нормативы. Так, если оказывается необходимым на данного руководящего работника замкнуть более нормативного количества подчиненных, создается еще один уровень управления [10].

Линейное руководство обеспечивает единство управления предприятием от директора до рабочего места, согласованность действий администрации и исполнителей. При таком управлении руководителям директору, его заместителям, начальникам производств, цехов, участков, мастерам и бригадирам предоставляется вся полнота власти по отношению к подчиненным. 
Однако линейного руководства недостаточно для управления весьма сложным производством, которое требует высококвалифицированного решения множества специальных задач экономических, конструкторско-технологических, снабженческих и т. д.

Для компетентного выполнения этих задач, обеспечения соответствующих им функций, организуется функциональное управление, которое ведется через отделы и бюро главного механика, главного конструктора, главного технолога, планово-экономического, материально-технического снабжения и др.

Линейно-функциональная структура наиболее распространенная и поэтому привычная схема. Распоряжения и соответствующие доклады идут от генерального директора и его заместителей по двум независимым линиям: одна к линейным руководителям (руководителям производственных подразделений и далее по команде) и другая к функциональным руководителям.

 

Рис. 2. Линейно-функциональная структура управления

 

Особенностью этой схемы  является то, что функциональные руководители (например, бухгалтер, кадровик, технолог) не являются прямыми руководителями всего персонала предприятия и руководят только деятельностью своих функциональных подразделений. Поэтому предусматривается, что они могут отдавать распоряжения всему персоналу лишь по кругу своих профессиональных вопросов. Возможен также вариант, когда распоряжения функциональных руководителей персоналу предприятия отдаются ими через ближайших к ним по иерархической лестнице линейных руководителей.

Достоинствами линейно-функциональной схемы являются ее простота и привычность, а также четкость распределения функций управления между руководящим персоналом. Серьезный недостаток данной схемы слабые связи между функциональными подразделениями, а также то, что персонал получает множество указаний, как от линейных, так и от функциональных руководителей [10]. 
    Штабная структура является модификацией, дальнейшим развитием линейно-функциональной схемы.

Рис. 3. Штабная структура управления

Здесь функциональные руководители получают в свое распоряжение развитые обособленные функциональные подразделения (финансовое управление, управление снабжения и т. д.), которые могут самостоятельно вести работу с производственными подразделениями, в том числе и на коммерческой основе. Данная структура применима лишь на крупных фирмах[10].

Целевая структура ориентирована  на управление достижением конечных целей организации. Вместо иерархии руководителей выстраивается иерархия целей. За достижение каждой цели отвечает определенное лицо целевой руководитель, который получает в свое распоряжение ресурсы, необходимые, чтобы прийти к цели. Ему же определяется и срок достижения цели. Цели предприятия могут быть подробно расписаны и в части способов их достижения, тогда целевая структура обретает характер целевой программы (а управление получает название программно-целевого). 

 

Рис. 4. Целевая структура управления

Главное достоинство  данной схемы целеустремленность на конечный результат и хорошая  наглядность. Целевые структуры хорошо зарекомендовали себя при решении конкретных обособленных задач, например при создании новых товаров, обеспечении высокого качества продукции, завоевании новых рынков и т. д. [10].

Недостаток целевой  структуры ее уникальность, применимость лишь для одной глобальной цели. С появлением новой цели или с изменением старой эта структура должна быть коренным образом переработана.

Основными объектами  управления в организации являются:

- организация, предприятие, учреждение;

- управление, служба;

- отделение, отдел;

- цех, участок, бюро;

- бригада, рабочее место.

Основными органами управления в организации являются:

- общее собрание (акционеров, трудового коллектива);

- совет директоров (наблюдательный совет);

- председатель совета директоров (президент);

- правление;

- генеральный директор (топ-менеджер, директор, руководитель);

- менеджеры различных уровней.

Компетенция (перечень решаемых вопросов и процедура принятия решений) органов управления организацией устанавливается Гражданским кодексом Российской Федерации, Трудовым кодексом Российской Федерации, законами Российской Федерации об организациях различных организационно-правовых форм и различных направлениях деятельности и закрепляется в уставе организации.

Генеральный директор (топ-менеджер, директор, руководитель) обладает следующей компетенцией:

- без доверенности действует от имени общества;

- представляет его интересы;

- совершает сделки от имени общества;

- утверждает штаты;

- издает приказы и отдает указания, обязательные для всех работников общества.

Члены совета директоров (наблюдательного совета), правления (дирекции), генеральный директор (топ-менеджер, руководитель) несут ответственность перед обществом за убытки, причиненные обществу по их вине или из-за их бездействия.

При формировании структуры  управления предприятиями в условиях рыночной экономики, важное значение приобретает согласование полномочий и соответствующей управленческой компетенции руководителей организации, отражающих интересы собственника и менеджера. Это достигается двухступенчатой схемой принятия управленческих решений в системе управления. 
        На верхней ступени управленческие решения принимаются собственником или его полномочным представителем общим собранием акционеров, советом директоров, председателем совета директоров (президентом). Это решения принципиального, стратегического, долговременного характера. 
На нижней ступени управленческие решения принимаются менеджером (коллективно или единолично) генеральным директором, директором, руководителем. Это оперативные решения, возникающие в ходе каждодневной деятельности. 
      Важно понять, что здесь нет прямого, непосредственного подчинения руководителей нижней ступени руководителям верхней. Взаимоотношения этих ступеней скорее напоминают ситуацию, возникающую при разделении законодательной и исполнительной властей: на верхней ступени принимаются принципиальные установки (законы), а на нижней ступени они реализуются полноправными, самостоятельными и ответственными исполнителями. Как будет показано ниже (при рассмотрении органов управления организацией), менеджер, в рамках данных ему полномочий, обладает полной хозяйственной и административной самостоятельностью [17].

Менеджеры организации (руководители, начальники, заведующие) обычно подразделяются на три звена управления — высшее, среднее и низшее. 
Менеджеры высшего звена управления принимают решения в масштабе организации. На них лежит вся полнота ответственности за достижение целей предприятия, в первую очередь за получение прибыли. Их работа менее регламентирована, рабочий день обычно не нормируется. К менеджерам высшего звена управления относятся председатель и члены совета директоров (наблюдательного совета), генеральный директор и члены правления (дирекции), заместители генерального директора, начальники управлений. 
Менеджеры среднего звена управления промежуточное звено между верхним и нижними звеньями. Их задача донести до нижних звеньев решение руководства организацией и проконтролировать их выполнение. Одновременно они являются своеобразным фильтром, отсеивая избыточную информацию, принимая самостоятельно решения по непринципиальным вопросам и разгружая тем самым верхнее звено управления для творческих решений. К менеджерам среднего звена управления относятся руководители отделений, цехов, служб. Менеджеры низшего звена управления руководят персоналом, находящимся непосредственно на рабочих местах. Их главная задача обеспечить качественное выполнение рабочих заданий, трудовую дисциплину и порядок в своих подразделениях. К менеджерам этого звена управления относятся руководители отделов, бюро, участков, бригад, групп [20].

Таким образом, организационная  структура внутренней среды управления непосредственно оказывает влияние  на работу предприятия, позволяя грамотно и эффективно распределить полномочия и обязанности персонала и различных подразделений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Организационно-экономическая характеристика

ОАО «Интурист  Отель Групп»

 

 

ОАО «Интурист Отель  Групп» – дочерняя компания всемирно известного туристического оператора ВАО «Интурист». Компания была создана для формирования собственной гостиничной сети полного цикла, действующей на основе договоров управления и аренды. Открытое акционерное общество «Интурист Отель Групп» - ИНН 7710516466 было зарегистрировано 19.11. 2003г. Юридический адрес: 123001 г.Москва, ул. Большая Садовая д.5 ст. 1-2. Уставной капитал ОАО «Интурист Отель групп» составляет 100 000 руб. и разделен на 100 обыкновенных акций. Все акции, общей стоимостью 100 00 руб. принадлежат ВАО ОАО «Интурист Отель Групп».

Основной целью деятельности «Интурист Отель Групп» является завоевание собственной доли гостиничного бизнеса в России посредством  управления новыми и оптимизации  менеджмента уже имеющихся в  компании гостиничных объектов; формирования собственного имиджа, как одного из лидеров среди российских управляющих компаний, а также предоставления консалтинговых услуг в сфере гостеприимства. Для этих целей «Интурист Отель Групп» осуществляет поиск перспективных проектов (при отсутствии необходимости финансовых вложений и отсутствия финансовых рисков вынесение проектов на ФИК ВАО Интурист) и контроль за номерным фондом действующих объектов исходя из различных бизнес-моделей. Выбор модели контроля номерного фонда зависит от экономической целесообразности и пожеланий инвестора (владельца) [21].

Организационно-правовая структура данной компании представляет собой открытое акционерное общество. Особенность данной формы собственности  заключается в том, что:

-  акционеры ОАО могут продавать или уступать свою долю акций третьим лицам без согласия других акционеров этого общества;

- ОАО имеет право проводить открытую подписку на акции и осуществлять их свободную продажу с учётом закона и других правовых актов РФ;

- количество вступающих в общество людей не ограничено и др.

Поэтому данную организационно-правовую форму выбирают владельцы крупных фирм.

Данная организация  имеет линейно-функциональную структуру управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Организационная структура ОАО «Интурист Отель Групп»

То есть структуру органов управления, в которой каждый орган управления специализирован на выполнении определенного круга финансовых, технологических, производственных, проектных, информационных и обеспечивающих функций.

Распоряжения и соответствующие доклады идут от генерального директора и его заместителей по независимым линиям: одна к линейным руководителям (руководителям производственных подразделений и далее по команде) и другая к функциональным руководителям. Особенностью этой схемы является то, что функциональные руководители (например, бухгалтер, кадровик, технолог) не являются прямыми руководителями всего персонала предприятия и руководят только деятельностью своих функциональных подразделений.

На способность организации адаптироваться к изменениям окружающей среды влияет то, как организована фирма, как построена структура её управления, поэтому организационная структура компании является неотъемлемой частью для успешной работы организации.

Далее проведем анализ финансово-хозяйственной  деятельности организации.

Теперь проведём анализ производственной и финансовой деятельности гостиничного комплекса. Динамика основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Интурист Отель Групп» за 2008 – 2010 года представлена в виде таблицы 1 (приложение 1).

Таблица 1

Динамика основных показателей  финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Интурист Отель Групп» за 2008-2010 гг.