Внутренние факторы организации и пределы их управляемости менеджерами организации

 

«Санкт-Петербургский  Институт внешнеэкономических связей, экономики и права» (ИВЭСЭП)

 

Факультет: «Экономический»

Специальность «Менеджмент организации»

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

Дисциплина: «Основы менеджмента»

на тему: Внутренние факторы организации и пределы их управляемости менеджерами организации

 

Выполнил:

Студент 3-го курса

Богданов В.Н.

                                                                                      Преподаватель:

Доцент Кровш  С.Ф.

 

 

 

Санкт-Петербург

2010                                                  

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ           3

1 Переменные внутренней  среды организации      5

1.1 Общая характеристика         5

1.2 Цели            5

1.3 Структура          8

1.4 Задачи            13

1.5 Технологии          13

1.6 Люди           18

1.7 Взаимосвязь  факторов внутренней среды      22

2 Анализ внутренних факторов на примере  компании «Газпром»  24

2.1 Краткая информация об организации      24

2.2 Миссия. Цели. Видение         24

2.3 Тип организационной  структуры       26

2.4 Номенклатура  позиции         28

2.5 Технологические приоритеты        30

2.6 Кадровая  политика          30

ЗАКЛЮЧЕНИЕ           32

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ     33

 

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний  день организации настолько сложны, что невозможно однозначно оценивать их и принимать решения без предварительного анализа всех аспектов компании. Проблема влияния внутренних факторов организации  стоит остро перед многими компании. Для них сложно учесть все переменные и степень их влияния, а так же их взаимосвязь. Скрытые связи внутренней среды довольно часто приводят к негативным последствиям и даже к краху. Изменение одного параметра приводит к изменению всей системы и поэтому решение, казалось бы, незначительной проблемы отдельного аспекта организации приводит к изменению целых структурных единиц внутренней среды. Следует так же осознавать взаимосвязь внешней среды с внутренней. Исходя из всего вышесказанного, следует, что  данная проблема мало изучена и требует дальнейшего плотного изучения.

Понятие внутренней среда  стоит на стыке многих дисциплин, каждая из которых рассматривает более подробно лишь одну переменную внутренней среды.  Стоит отметить важность некоторых работ и книг, описывающих внутреннюю среду.  Так, например  Вахиканский О. С. В своей книге «Менеджмент» достаточно полно и доступно описывает основные внутренние переменные, Минцберг  Г. в учебнике «Структура в кулаке: создание эффективной организации» дает подробную оценку организационным структурам,  Зуб А.Т. в книге «Стратегический менеджмент: Теория и практика» описывает формирование целей и их типологию.

Цель работы заключается  в подробном описании элементов  внутренней среды. Задачами являются выделение  наиболее важных факторов внутренней среды, их описание с учетом взаимосвязей и рассмотрение организации «Газпром» с позиции каждой внутренней переменной.

Объектом исследования является организация, а в частности ее внутренняя среда. Внутренние переменные и их взаимосвязь являются предметами исследования.

При написании работы использовался  метод комплексного изучения различных дисциплин в вопросах связанных с заявленной темой работы и последующее структуризация полученной информации с учетом выявленных связей.

Источники работы можно объединить в несколько групп.  К первой группе относятся учебные пособия по основам менеджмента, которые давали общее понятие внутренней среды и ее элементов. Следующая группа является пособия по стратегическому менеджменту, которые наиболее полно описывали цели организации как внутреннюю переменную. Группа, состоящая из учебников по теории организации, рассматривала вопросы, связанные со структурой организации. Пособия по управлению персоналом и человеческими ресурсами давали представления о людях и задачах, как элементов внутренней среды.

Работа разделена на две  главы. Первая глава заключает в себе подробное описание  внутренней среды, ее элементов и их взаимосвязи. Она является теоретической частью работы. Во второй рассматривается компания «Газпром» в срезе  внутренней среды и ее элементов и носит практический характер.

 

1 Переменные внутренней  среды организации

 

1.1 Общая характеристика

 

Внутренняя  среда является одним из важнейших  аспектов деятельности организации  и является совокупностью ситуационных элементов, которые определяют степень  интеграции организации во внешнюю среду. Ее принято рассматривать, как и в статичном состоянии, так и в динамичном рассматривая процессы, протекающие под действием факторов внутренней среды. К элементам внутренней среды традиционно приписывают цели, задачи, организационную структуру, технологии и людей. Они являются основными и определяют текущее состояние организации и будущее.

 

 

1.2 Цели

 

Одним из элементов  внутренней среды организации является совокупность целей.  По своей сути организация есть объединение людей не менее двух в группы с общими  целями, где процесс координации предоставляет образ того к чему должны стремиться руководство и сотрудники.  При этом кооперация дает возможность достичь то, что невозможно или проблематично достичь индивидуально.  Именно деятельность организации направлена на реализацию этих целей.

Общие цели формулируются  на основе миссии, которая по своей  сути является главным ориентиром компании в их постановке. При этом они должны быть конкретными и измеримыми. Обозначая их руководство, дает базу для последующих решений и инструмент для оценки эффективности работы и ее хода.

Временная характеристика целей делит их на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Долгосрочные являются обширными по своей сути и имеют срок реализации примерно в 5 лет и больше. На основе их формулируются среднесрочные, от 1 года до 5 лет, и краткосрочные, до года.  

Одним важнейших  аспектов постановки цели является ее достижимость. Важно сопоставлять ресурсы  и внешние факторы организации, ограниченность которых может сделать  цель недостижимой, и как следствие привести к краху компании. Так же достижимость является мощным инструментом мотивации. Заранее нереализуемый результат лишит сотрудника желание и стремления к успеху.

Каждое подразделение  компании так же имеет свои цели, которые будут находиться в пределах их функций и ответственности. При этом совокупность целей не может быть противоречивой, каждая цель не должна мешать реализации другой. Иначе конфликта подразделений отвечающих за соответствующие цели не избежать. Руководство должно четко осознавать важность координации между ними. 

Разнообразие типов организаций порождает вариацию характерных целей. Некоммерческие организации стремятся вовсе не к прибыли, которую они даже не могут иметь при основном виде деятельности, которая в свою очередь определяет их цели в такой же степени, как и их затраты.

Коммерческие  же наоборот в большинстве своем приветствуют стремление к прибыли. Но здесь имеет значение размер организации. Большие компании имеют больший ряд целей чем меньшие: доля рынка, удовлетворенность потребителя, имидж, минимизация издержек , производительность и др.

Выделяют 8 сфер в рамках, которых организация вырабатывает свои цели.

1. Положение на рынке. Организации определяет свое положение в отношении конкурентов и характер дальнейшего взаимодействия с ними.
2. Инновации. Использование новых технологий в производстве и его организации, выпуск новых товаров и услуг.
3. Производительность. Степень и объем издержек по сравнению с результатом.
4. Ресурсы. Организация оценивает объем ресурсов по сравнению с необходимыми и определяет будущую потребность в них.
5. Доходность. Установление и определение превышение доходов над затратами.
6. Управленческие аспекты. Оценка всего менеджмента и выработка решений для его совершенствования.
7. Персонал. Выполнение трудовых функций и отношение к работе.
8. Социальная ответственность.  Понимается как обязанность бизнеса вести деятельность во благо общества.

  Многолетний опыт капитализма показывает, что прибыль, а именно доходность большинство организаций ставят в приоритет по сравнению с другими целями.

Число и вариация целей требует системного подхода  в их формулировании и постановке приоритетов. В качестве инструмента  часто используют дерево целей (см. рис. 1).

 В свою очередь цели являются важной частью стратегического управления. Правильная их постановка и формулирование, инстуционализация, информирование о них, а так же стимулирование напрямую влияет на успешность реализации стратегии.

Миссия и  цели являются первым этапом в стратегическом планировании, важнейшим инструментом управления развития организации.

 

 

 

 

 

 

                ключевые цели по подсистемам  организации

 

 

 

подцели по подсистемам  организации

 

 

 

Рисунок 1 - Древо целей

 

 

 

1.3 Структура

 

Одним из факторов внутренней среды так же является структура организации . Структура организации – это логически обоснованный тип   взаимосвязи всех разнородных элементов организации, выстроенный таким способом при котором наиболее  оптимально достигаются цели этой организационной системы. Посредством структуры в компании осуществляется распределение и оптимизация различных видов деятельности. Она обеспечивает такие функции как координация, контроль, распределение власти и компетенции.

Разделение  труда является одним из основных преимуществ структуры организации. Закрепление соответствующей функции за специалистами, которые в свою очередь выполняют ее лучше всех в рамках организации как группы, влечет за собой увеличение производительности. При этом появляется возможность формулировки стандартов необходимых для выполнения работы.  Горизонтальное разделение объединяет специалистов в группы в пределах их функциональной сферы.  Таким образом, посредством горизонтального разделения достигается максимальная производительность труда за счет увеличивающийся сноровки при выполнении одной задачи, экономии времени, которое терялось бы при переключении с одной задачи на другую , развитие методик и способов работы, а также объективность принимаемых решений за счет  многостороннего обсуждения их в группе. Все достоинства достигаются как результат повторения операции или работы. Вертикальное разделение же разбивает работу на этапы от координации до непосредственного ее выполнения. Основным свойством данного разделения является формальная подчиненность всей вертикальной цепочки  на каждом ее уровне.

При всем этом специализация  не является идеальной концепцией. Наоборот возникает ряд проблем, такие как сложность коммуникации и координации.  При глубоком горизонтальном разделении возможна потеря равновесии в распределении объемов труда. Сотрудник, специализирующийся на выполнении особо требующейся работы более загружен, чем его коллега, специализирующийся на узкой и специфичной не пользующейся спросом работе. Отсюда следует, что большой объем работы способствует глубокой горизонтальной специализации.   Еще одно проблема состоит в том, что глубокая специализация в обоих направлениях может крайне негативно сказаться на отношении сотрудника к его труду, а также снизить его мотивацию.  Процесс труда становиться однообразным и монотонным, что исключает всякую мыслительную деятельность.  В связи этим получила распространение концепция укрупнения задач, которая предполагает обратную процедуру специализации. При горизонтальном укрупнении сфера задач сотрудников увеличивается. Таким образом, они могут выполнять больше последовательных задач или выполнять их одновременно, но, уже меняясь с другими сотрудниками, что дает возможность разнообразить работу.  В свою очередь укрупнение по вертикали предполагает не только увеличение круга задач, но и возрастание уровня контроля труда и ответственности работника.  Стоит отметить, что данная концепция весьма неоднозначна и ее применение обусловлено характером труда, вследствие того, что существуют крайне узкие специальности для освоение которых требуется достаточное количество времени.

Также часто  в организационном дизайне рассматривает  такой параметр как формализация поведения. Данный параметр отображает степень ограничения свободы  действий сотрудников, стандартизируя их труда и их деятельность. Поведение работника формализируют тремя способоми:

- по должности,  когда весь процесс трудовой  деятельности подробно описывается. 

- по рабочему  потоку, когда специфицируется содержание  труда.

- по правилам, когда разрабатываются и вводятся различные требования от формы одежды до стандартных бланков.

Тем самым все  три способа регулируют процесс  работы сотрудника, то есть, как выполнить  задачу решает не сотрудник, а человек  разрабатывающий спецификации. Отсюда следует, что формализация ведет как и к вертикальной специализации, так и к горизонтальной, самые простые и однообразные задачи в большем размере формализированы.

Причиной формализации является ее способность снизить сферу свободы сотрудника и тем самым прогнозировать и управлять его поведением. Таким образом, восполняется потребность  в координации действий работников, где исполнение задачи требует четкости и продуманной стандартизации действий. При возникновении угрозы жизни, сотрудник правоохранительных органов не имеет времени на разработку дальнейших действий.